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新零售时代的市场营销

2017年第三期

文/柯玟秀

辛苦工作了一周的你会选择什么来犒赏自己?是一瓶新洗发水,还是一盒巧克力?你又愿意为此掏多少钱?

这些简单的问题让市场营销人士夜不能寐,想要搞清楚人们购物的动机何在,怎样操作才能让消费者选择这个而不是那个品牌。如今,电子商务又在这一决策过程中新加了一个问题,扰乱了通行几十年的市场营销和零售学——你是愿意去一家传统商店购买,还是更愿意在网上下单?

在美国,消费者似乎更喜欢网购;客源骤减导致西尔斯商场(Sears)和梅西百货(Macy's)等知名百货公司的部分店面黯然歇业,曾经叱咤一时的零售商如玩具反斗城(Toys R Us)、玮伦鞋业(Payless ShoeSource)和The Limited最近宣布破产——郊区商场正在变成“鬼城”;美国劳工部劳动统计局(US Bureau of Labour Statistics)发布的零售业就业报告一片愁云惨雾,其中显示,今年1-5月日用品商店削减职位达76800个。

在中国,消费者同样对电子商务充满热情。中国商务部的数据显示,2015年全国电子商务交易总额增幅逾35% ,线上零售额增幅比线下零售额增幅高出20.9个百分点。不过,中国电商巨头之间的厮杀也促成了一个新的商业模式的发展,推动了线上线下战略与支付、大数据以及物流的融合。阿里巴巴集团创始人、董事局主席马云在2016年10月致投资者的一封信中将这种商业模式命名为“新零售”。“我们要做和在做的,远远不止于帮助买家卖家把交易搬到网上,我们正在构筑的是未来商业的基础设施,包括交易市场、支付、物流、云计算和大数据,这几个元素正在赋能商家与企业。”

“新零售”同样为美国的零售业注入了创新之力,最近亚马逊斥资137亿美元收购美国高档连锁杂货店全食超市(Whole Foods)就是一个案例。“新零售模式确实史无前例,因为它是由纯粹的互联网公司发起的。”中欧国际工商学院市场营销学兼职教授米歇尔·古泽兹(Michel Gutsatz)说,“所有的实体零售商都有自己的线上平台,但‘新零售’则完全是另辟蹊径。互联网公司(如中国的阿里巴巴和美国的亚马逊)客户基数巨大,他们意识到需要实体店来补充自己的线上运营——因为客户依然需要零售体验。”

那么,这对品牌来说意味着什么,又会如何改变他们吸引消费者的方式?“对品牌来说,他们真的需要了解开设零售商店的目的何在。”中欧国际工商学院市场营销学副教授王婧说,“它在消费者决策过程中扮演着什么角色?‘新零售’并不意味着你要摆脱存货,而且有时候摆脱存货也不意味着成本会有相应下调。”

王婧教授补充道,这世上没有一劳永逸的新零售战略;每个品牌都有各自不同的方式。比如,洗发水等实用商品的快消品牌在这次新零售转型中会受到格外大的冲击。“这些东西人们很可能就会选择上网购买,因为体量大,而实体和功能的差异性在品牌之间又不突出。”她说,“甚至在本地的超市,我能亲眼看到、亲手碰触这些品牌,但依然无法真正分辨品牌之间的区别在哪里。”她说,帮这些实用商品做客户体验设计并不会使其增值。相反,这些品牌必须在后端,如渠道、推广和递送等方面发力,以节省成本惠及消费者。“人们可能会坚持做自己习惯的事,上网的时候他们会买市场上最便宜的产品。”她说。

另一方面,被她称为享乐性产品如巧克力等提供的则不只是功能性利益。“没有它们,我们照样生活,但是我们购买,是因为它们让我们感觉良好。”她说,“情感利益的定义空间更为宽泛,品牌和市场营销人士都能给出自己的定义。”为此,这些品牌可能会雇佣关键意见领袖(KOL)或利用体验式设计,例如开临时概念店。

“我预感品牌之间的大量竞争会转向情感利益。”王婧教授说,“这真是一项挑战,也是一个有意思的时机,让市场营销人士来重新定义他们的产品品类,他们能为消费者提供什么样的价值,以及如何在线上线下定义产品。”

零售商同样必须适时调整他们的战略,以求在新零售的大局下谋得生存。在荣膺“2016中国工商管理国际最佳案例奖”的研究论文《全家FamilyMart:互联网+的战略布局》中,中欧国际工商学院市场营销学助理教授林宸探索了这家连锁便利店如何在中国部署新零售战略。尽管全家在线下零售方面有几十年的经验,他们在线上销售方面还是一个新手。竞争对手则是中国数家成熟的互联网巨头,包括市场占有率达58%的阿里巴巴天猫超市和市场占有率为22.9%的京东。

林宸教授认为,大部分传统零售商通过设立网站,提供与他们线下商店同质同价的商品,从而进入线上市场。这是大部分传统零售商挣扎着要在新零售环境中出人头地的原因之一。“这造成了渠道冲突,他们在网上的最大竞争者或许和线下竞争者并不重合,吸引客户的点可能也不同。”她说,“去年全家中国决定进军电子商务时,他们考虑到了消费者行为——人们在家附近的全家便利店倾向于购买什么,在线上又倾向于购买什么。”她解释,全家认为实体零售店应该回应个人对小型、紧急用品的需求,而线上店则着重于满足家庭需求的商品。

全家同样利用定价策略让自己从竞争者中脱颖而出。例如,它在线上卖的酒的价格大大低于竞争者,但需要顾客按箱而不是按瓶购买。这种商业模式类似于巨型零售商好市多(Costco)在美国境内实体店的运营模式。为了更好地追踪和了解客户的习惯与喜好,全家中国的母公司顶新国际集团推出了一项VIP会员卡计划,适用于公司旗下包括快餐连锁店德克士(Dicos)在内的几大品牌。全家还建立了一个全新的零售部门,专注于开发创新手段,收集和分析客户数据,以便更好地满足客户需求。

对传统零售商来说,大数据是另一项大挑战。“人们都在说大数据。”王婧教授说,“但我认为,很少有人真正理解它的价值。它的重要性在于揭示人们行为方式背后的一些模式。数据本身展现了一种真实存在的模式,我认为要理解模式,知道如何为你所用,这需要洞察力。”

古泽兹教授认为传统零售商欠缺线上基因来换挡进入新零售的世界。“他们不知道诀窍,也没有生态系统,都聚焦在自己的零售运营和店铺上。”他还指出,在这方面已经有了一些引人瞩目的失败案例。例如,为了“学习”如何在中国做线上销售,2012年美国零售商尼曼(Neiman Marcus)收购了中国时尚网站魅力惠(原网址Glamoursales.com,现网址mei.com)44%的股权。但仅仅两年之后,由于利润不如预期,尼曼选择撤资。次年即2015年,阿里巴巴为该平台战略注资一亿多美元。他提到的另一个例子是瑞士奢侈品公司历峰集团(Richemont)收购颇特集团(Net-a-Porter)。当时,历峰不知道该怎么运营这个线上奢侈品零售商,于是以一场交易把它并入了互联网公司YOOX集团。

随着亚马逊、阿里巴巴等互联网公司购买越来越多的传统零售商,古泽兹教授也在思考他们将如何经营这些公司。“他们会如何整合这些公司,会采用哪些新营销手段?”他还提出另一个问题,即如何将两种商业文化合二为一,“亚马逊等公司开始采用人工操作较少的模型,如机器人进入仓库、无人机负责递送,而零售是一门由人来操作的生意,销售人员占据核心。这两种文化该如何融合?”

早在收购全食超市之前,去年亚马逊就因为在西雅图试营无人值守零售店上了新闻。这家店可以电子追踪顾客在店内的行踪,以及他们从货架上取下和放入购物篮的商品。店里不设收银台,而是自动扣取顾客拿出店门的商品的费用。中国已经有了这样的无人值守零售店——连锁便利店缤果盒子去年正式开张,很快就出现了一些竞争者。

由于依然身处新零售的早期阶段,我们还难以预测未来它对消费者来说意味着什么。林宸教授指出,阿里巴巴和京东在人工智能方面都做了巨大投资,并预测我们将看到虚拟现实投入应用,让线上购物的体验与线下趋近。

王婧教授还大胆预测,“我们也许真的会看到品牌的消亡。”她说,“坐拥大数据的智慧型企业拥有优越的分析工具,并能真正‘读懂’顾客,那时候至少对功能性的快消品,如洗发水来说是这样的。我不知道这个过程会持续多久,但在可预见的未来有可能会发生。”

她说像阿里巴巴、京东和亚马逊这样的平台会对每位顾客买什么、多久买一次等信息了若指掌。他们可以和品牌分享数据,并共同合作为顾客递送个性化产品。

“想象一下,如果有一种产品,没什么牌子,却仿佛为我量身定制,完全符合我的喜好。耐克会给顾客做一些定制产品,耐克定制产品的实力尤其强劲。但这是因为耐克是一个强势品牌,还是因为定制本身是强有力的?我不确定。”她说,“当平台可以根据大数据生产在外观和功能上均无懈可击的产品,你就真的不需要用品牌去衡量品质了。”