成功并购的十六字「心经」

任职中国工商银行董事长16年,姜建清成功主持了16次海外银行和金融机构购并,带来了占据工行70%-75%左右的利润和资产。同时,他也拒绝了40个项目。而今作为中欧金融学兼职教授,他登上讲台以亲身经历讲述背后的风云际会与战略谋定。

姜建清 中欧金融学兼职教授、中欧陆家嘴国际金融研究院院长

诺贝尔经济学奖获得者斯狄格勒曾说,没有一家美国公司不是通过购并成长起来的。在中国这句话基本可以倒过来讲——没有一家大公司是通过购并成长起来的。且不要说这么多中国的央企、大银行是内生成长,哪怕像华为、万达、阿里巴巴也是内生成长,它们买了哪几个大的能讲得出来的公司?几乎没有。因为过去中国穷,与世界的沟通没有那么密切,也没有实力。当然现在,一个黄金时代开始了。

一般金融领域的并购占全球并购的10%-20%,全世界的大银行都是通过并购成长起来的。西班牙有一家银行叫BBA,差不多在150年历史里经历了150多次购并,汇丰从1980年到2008年间经过了365次购并,其中被搁置或者没有完成的购并是138次。一般来说,并购海外机构确实投入产出时间比较短,直接获取当地的网络、客户、业务基础,可以形成一个可持续发展的模式。过去这十几年,我主持了工商银行16次海外银行和金融机构购并,工行的购并在全中国是最多的,这十几年来,差不多70%-75%左右的利润和资产都是并购形成的。

并购是一种实践的科学,在此过程中要坚持一些原则:

  • 第一,要紧跟时代,和国际化进程相匹配。如果20年前去大规模做并购,可能失败率很高,因为那时中国没有国际化,到全球去做可能太早。
     
  • 第二,要坚持自己的路。世界上没有可以效仿的路,只有适合自己的路。
     
  • 第三,坚持稳健审慎,清醒地认识到并购风险。通俗来说就是从水浅的地方下水,中国话说牛刀杀鸡其实挺好,牛刀杀鸡就稳稳不会出问题。在可承受的范围内,不要做很大冒险。
     
  • 第四,科技引领。银行的分行、子行,如果没有系统全面整合形成整体,那就是一个信息孤岛。一个大型企业是榕树,根须非常多,有的地方缺水了,其他根须会把水送过来,这是跨国公司需要做的事。所以我们收购后就做系统,系统改变后就规范了,每一笔帐、每一个数字都看着,大家乖乖跟着指挥棒走。所以跨国并购中科技有非常重要的作用。
     
  • 第五,业务发展和文化建设、社会责任相协同,软文化没有做好会影响大局。

工行最早试水是上世纪末收购港澳的友联银行,收购时亏5.4亿,现在大概盈利100亿。后来我们把视角放到了非洲,最大的主流银行南非标准银行,在非洲20个国家有机构。2008年3月,我们以47亿美金获得其20%的股份,成为最大股东,现在每年分红大概两亿多美元。更重要的是通过股权合作建立战略合作关系,在非洲开展了100多个合作项目。


南非标准银行

在这个过程中我们也梳理了它的战略,原来南非标准银行在世界各地有一些机构,但我们认为最值得耕耘的是非洲大陆,就提出南非标准银行回到非洲,把其他机构处理掉,以利于提高绩效。它接受了我们的观点,把非洲之外的业务卖了。我们又以6.4亿美金收购了它效益较好的阿根廷分行,这是拉丁美洲最早的美式银行。我们进入后,前几年利润高时一年就2亿多美金。

通过这些案例,我的体会总体来讲是四句话:坚持战略协同、风险可控、价格合理、整合便利。

第一,战略协同。并购如打仗,要谋定而后动。跟这个国家之间的政治、经济、环境是不是适应?投资的产业是否有业务或供应链的关联,是否对行业非常熟悉、能够驾驭?世界上所有的好公司都会围绕核心业务开展并购,符合自身战略才能去收购。当然还有安全问题,有些地方天天打仗,能赚钱我们也不去。还有比较忌讳的是投机,不考虑资本、技术、产品、客户优势、技术优势的延伸,这往往是后来失败的关键原因。中国佛教说要舍才能有得,要有自己的节奏,不要追求短暂的成功,经营一个企业就像马拉松一样的,不要寄希望100米、1000米甚至1万米的时候掌声响起来,开始跑在最前面的人不一定最快跑完全程,所以一定要走得扎实。

第二,风险可控。从水浅的地方下水,不断地锻炼、实践,水性好了再深一点,风险就小一点。我们一开始去香港、澳门收购,然后到新兴市场国家,然后到美国、加拿大、欧洲;开始胆子比较小,收购一个小型银行,然后到主流银行;开始是银行业务收购,然后到非银行或是其他产品线,能力越来越高,挑战的难度越来越大。每件事都要保证成功可能会失去机会,但失败会影响你和利益相关者的关系,像政府、投资者、消费者、监管、媒体等等,你要争取更多人的支持和信任。

第三,价格合理。不是简单的价格高低,并购价格有个可比较的区间,收购控制权和一般权益不一样,市场价格高和低的时间不一样,需求多供应少的时候价格也是不一样的。

在国际并购中千万注意不要犯中国人常有的毛病——占便宜。你占便宜就是别人吃亏,老占便宜肯定没朋友。便宜都是相对的,我们收购澳门银行是3.2倍的PB,因为牌照极其稀缺,我们买下来5亿多美金,但两年回收了成本。所以高不高要看后面的回报。

当然便宜的也有,2010年全球金融危机时,比利时富通银行在美国要出售一个证券清算机构,遣散几十个人的团队得花一笔几百万美金的遣散费。最后一美金卖给我们,人、业务、机器全部带过来,大家皆大欢喜。虽然对于能不能收购这家机构,董事会争论得一塌糊涂,最后还是同意了。


并购中要处理好利益相关方的问题

第四,整合便利。并购过程就像两个人谈恋爱,并购那一瞬间只是成功的1%,而99%的成功在于整合,过日子还是在并购以后。一般首先要稳定人心,员工心情舒畅工作效率才能提高。然后是树立信心。为什么刚才说战略协同,因为有战略协同就会给新企业带来大量的资源,很快就产生效益,再加上管理、战略、产品、科技等融合到一起,大家就产生信心了。再次就是要融入集团,要逐步管理全球化、流程全球化、产品全球化、服务全球化、人才全球化、信息全球化。像工行内部网都是中文的,老外看不懂,长期看不懂能有凝聚力吗?能有企业文化吗?那就要搞英文版的内网。还有全球服务怎么做?不能你下班了人家在上班。最后是文化融合,要尊重他们的文化习俗、宗教信仰,宣传你的愿景,大家共同为这个企业骄傲,这就是文化沟通的作用。

此外,还要处理两个问题:一是处理好利益相关方的问题。包括监管机构、政府、管理者、员工等各方面,尽可能做点有社会责任的工作。二是国际化队伍的建设,现在工行在海外工作的有1.4万多人,从十几年前开始每年派大量员工到海外去学习一年,坚持到现在,每年派出去100多人,海外人才库里有3000多人。国际化人才如果没有培养好,不可能真正成为一家跨国企业,中国企业成功走出去的关键在于人才,我们中欧将来要多培养这样的人才。

转载自中欧北京(微信号:CEIBSBeijing)