缪钦(EMBA2009):刘强东投资5亿元,麦当劳前高管操盘的因味茶,没打算快速地红

在被称为「资本寒冬」的2016年,因味茶获得了刘强东(中欧EMBA2009)5亿元A轮投资。同一年,新茶饮业内宣布获得融资的还有喜茶、奈雪の茶等品牌,背后是IDG资本、天图资本等投资机构的入局。

因味茶的创始人缪钦(中欧EMBA2009)是麦当劳前高管,另一新茶饮品牌煮叶的创始人刘芳则来自星巴克。

当钱和人争相追逐新茶饮时,我们问了缪钦三个问题:为什么在这个时间选择茶饮创业?为什么要自己做一个本土品牌?为什么是做笨重的线下生意,而非更轻的互联网模式?


缪钦 中欧EMBA2009
上海东钦餐饮管理有限公司CEO、创始人

1/ 星巴克成功的原因

缪钦在武夷山区长大,周遭的人多数在茶厂工作,他自小觉得,茶和柴米油盐一样,是生活里普遍但无甚新意的东西。1993年,缪钦以店员身份加入麦当劳,他认同可乐、咖啡比茶先进,汉堡比米饭先进,西方的那套东西代表了先进生产力。

20年后,缪钦从麦当劳基层员工一路官至本土副总裁,他开始思考,下一个麦当劳会是什么,并且,他尤其想要试手创业。

2009年负责引入麦咖啡时,缪钦走访了许多国家,深感星巴克能够成功,并非与舒尔茨(星巴克董事长)的伟大有完全的关系。他提出一个问题:如果舒尔茨在墨西哥或者印度创立星巴克,星巴克还会成为全球的文化品牌吗?


星巴克董事长舒尔茨

彼时,缪钦正好在中欧EMBA读书,对此做了梳理和分析。在他看来,二战前,美国尚处在「欧牌时代」,美国人认为最好的东西都是欧洲品牌;二战以后,随着美国的经济、文化都成为两极世界的一极,才从不太富裕、欠缺信心的「欧牌时代」,演进到自我掌控的「硬需求时代」。随之崛起的麦当劳、沃尔玛都是衣食住行领域「硬需求」的代表,它们借助美国的大市场,借助向心力,做好了后台的效率模型,做好了连锁化,快速壮大。

那个时代,还没有星巴克这样品牌的一席之地。真正推动消费升级的那代人,缪钦称之为「战后婴儿」,他们在1950年代出生,经历了嬉皮士的洗礼,是自信的一代。在他们30岁成为消费主力之时,就出现了苹果、微软和星巴克。这些品牌真正推动了创新,或者说是传递了生活方式。

「星巴克成为文化自信的品牌,与舒尔茨有关系,但更重要的因素,是那个时代的美国。」缪钦还举例沙县拌面与意大利面的不同,两者都是简单做法的面食,但在中国,前者只卖8元,后者可以卖到80元。他说,支撑意面卖高价的逻辑,是大家向往的生活方式。

于是缪钦判断,中国版的「战后婴儿」,是改革开放后出生的「85后」一代,他们在2015年前后成为中国市场的消费主力。他嗅到了气味——「85后」一代有越来越强自信的气味。

2/ 内心深处的潜意识出来了

在当下时间点上,缪钦认为中国会出现文化强势的品牌,尤其在消费频率高的衣食住行领域,这些领域与文化的连接性最强。「我内心深处的那个潜意识就出来了。」2013年,39岁时,他离开麦当劳,去到「接地气」的金钱豹。

缪钦后来评价这段一年半的经历是一种「缓冲」,他在金钱豹要处理所有细节性的事务,并且做快速决策,那是民营企业贴地的打法,不再是麦当劳的高举高打。「外企强调计划,要求高效,大家合力是一台大机器,一旦目标定了,推进的力量很大,但是传达的灵巧性不够。」

那段时间,缪钦还采访了40多位民营企业家,跟他们沟通,去学习「往下」走。他至今觉得自己是民企做派,而非典型的外企出身。

2009年在中欧EMBA求学期间,他与刘强东同班。「我像是高纬度下来的,刘强东是真正从地板上起来的。」刘强东认同他的想法,认准他的性格,两个人的共通点是坚韧,坚信某件事能做成功,就会以不回头的态度去做。

刘强东向缪钦发出创业邀约,他想投资。这个邀约在2014年才实现,刘强东拿出5亿元,支持缪钦做新茶饮品牌「因味茶」。其中,中欧的一众同学占10%股份,奶茶妹妹章泽天任投资人代表。


奶茶妹妹章泽天任投资人代表

以茶切入,与缪钦的成长环境有关。他设想中的新茶饮,是源于传统,却不同于天茯、大益这类很深的茶,这些茶毛利高,追求的是极致的稀缺性,但「85后」一代不懂。他对因味的定位很明确:一定是出自东方的原叶茶,也是快捷和推动时尚的。

3/ 线下DNA与线上逻辑

怀揣5亿元做茶饮,缪钦是可以走捷径的。最容易成功的第一条路,是借国人尚有的崇洋心理,像去法国买酒窖一样,到欧洲收购一处超过200年历史,与皇家沾边的茶庄,然后回国包装。

缪钦去考察了,100万英镑就可以买到理想的标的,但后来想,既然目标是做东方的文化强势的品牌,那品牌的根就必须在东方。

第二条路,快速地做一个线上品牌。「两三年前,我们这些有极强线下基因的人,恐慌的是什么?」缪钦说,「是一切都可以在线上解决,我们好像要失业了。」

但从2016年下半年开始,线上的人开始找「缪钦们」,问能不能请他们做线下管理。「我们这种在线下管过几千家店,又了解上万家系统的人,突然间又吃香了,因为线上开始没流量,都在往线下找流量。」

所以,缪钦没有在线上造一个无根的品牌。他的强项在线下,DNA如此,再出来革自己的命,跑到线上去,无疑是关公面前耍大刀。还因为投资人刘强东的关系,因味又必须有极强的线上逻辑。「我们用+互联网的方式,建立线下的服务平台、水吧平台、体验平台,再推动线上的产品销售。」


缪钦的强项在线下

2014年公司成立伊始,缪钦便注册了「可见可售」商标,且实现线上与线下联动,在茶饮店扫码,即可线上购买所见到的商品,包括茶、茶具,甚至店内的桌椅。现在,因味的商品销售额能占到全部营收的近2成。这有点儿像马云、吴声今天所讲的新零售,在缪钦看来,未来10年新零售最重要的事,就是可见可售。

4/ 进入不同的池塘,试不同的水温

这套逻辑确立以后,因味的壁垒反而成了要在线下扎扎实实地做客户体验。「0到1我们不如别人,1到10和别人差不多,但是10到100到1000,就没人做得过我们。」缪钦说,他找刘强东要5亿元,是考虑给因味的时间要足够长。「所以这是一个长品牌,不指望它快速地红。」这一点,就像刘强东当年埋头建物流中心,建出了京东的核心竞争力之一。

目前为止,「因味茶」在上海、北京、苏州等地开设了30家门店,缪钦的团队掌握着开店节奏,店铺选址在商圈、写字楼、大学或者居民区。其中有试错的意味,测试在不同的环境里面,顾客的反应。缪钦说,在加速扩张以前,先进入不同的池塘,试不同的水温,拿到更多的顾客需求和数据。与他在金钱豹的实践一样,数据逐渐成为了管理依据。

缪钦在金钱豹的另一收获,是灵活度。他尝试让因味最前线的人做到「标准化定制」。标准化指大家要用同样的报表、同样的沟通途径、同样的检控系统,确保顾客在某几个点上的体验是相同的。同时,前线又成为触角,与顾客互动的方式、衔接互动的环境和环节都可以灵活定制。

这期间,「因味茶」还收购了廖韦佳创办的「嫩绿茶」。因味的团队擅长做连锁、做供应链管理、做顾客体验管理,但缺少两个因子:其一是互联网基因,其二是包含美学、空间设计在内的时尚基因。

廖韦佳在十多年前到西雅图念书,结识一位美籍设计师,两人成婚后,回中国办了时尚茶廊。缪钦去成都、重庆考察,嫩绿在两地经营了5年,店铺设计感很强,开在星巴克、costa边上,销售额不如前者,但比后者要高。

通过资本运作,因味收购了嫩绿,后者的团队对因味品牌的设计做了全面的梳理。「这样,因味的基因拼图就更完整了。」


因味茶店铺效果图

5/ 速度不是成功的关键,也不是壁垒

2017年,新茶饮成为了舌尖经济的风口。「大概中国排名前20位的投资机构都来找过我们。」而缪钦都告诉对方,要不提前两年投,要不延后两年投。他看过潮汕火锅的一夜风靡,冒出成千个品牌,大浪淘沙后,又只活下十数个。

实际上,在钱的方面,因味没有需求,也没有融资规划,只会拿出很小比例的股份来验证市场的水温,或者考虑强强联合的战略投资,比如投资方有茶商资源,有强势的渠道资源。

缪钦在35岁成为麦当劳历史上第一位中国籍副总裁,也是麦当劳中国最年轻的高层管理者,他创造了从基层店员升迁至副总裁的速度记录。现在,他觉得速度不是成功的关键,也不是壁垒。他说,只有当产品后台建立得足够强大,再发力时,速度才会成为竞争围栏。

原创 2017-06-22 孙炯 中欧EMBA

转载自中欧国际工商学院(微信号:CEIBS6688)