• EMBA2017级秋季班

    开学时间:2017年10月
    授课地点:上海/北京/深圳

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余平(EMBA2000):他原是外企高管,后来却选择养猪,还像丁磊一样把这件事情玩透了

有人说,在中国最危险的行业里,养猪可以排在贩毒之后。

这一次,猪真的在风口上飞。

2008年1月的一个夜晚,一架从芝加哥出发的波音747航班抵达成都双流机场。近200人护航,25辆专车迎接,15辆警车开道并沿途护送,任务是将866位特殊“贵宾”顺利送达目的地——四川天兆猪业股份有限公司(天兆猪业)基地龙池核心场。

这些身强力壮、体形俊美的客人其实是加拿大纯正血统的种猪。不远万里包机运猪,让名不见经传的天兆猪业在业内火了一把。此番效果正合了董事长余平的心思,但更令他得意的是另一笔性价比极高的买卖——在当时耗资200万加元永久性买断了这家加拿大种猪基因公司在中国的技术许可权。

多年之后再看,这似乎决定了天兆猪业作为一家“提供种猪基因技术的服务公司”的命运走向。

从外企高管到“自己养猪”

余平和猪之间并没有什么特别的渊源。1982年毕业后,余平被分配到铁道部援外办公室,在中东和非洲负责电厂扩建、屠宰场、饲料厂和总统别墅的工程建设,8年后回国却辞了职,成为百事可乐中国区管理总部的第三个中国籍员工。

他从生产运营负责人做到北京百事可乐的厂长,而后又担任金佰利中国区运营总经理,在跨国企业里的第七年,撞到了职业的玻璃天花板。

1997年,余平回到重庆倒腾农贸市场,通过改造烂尾楼,做盘活闲置资产的中间人,倒也经营得风生水起——最漂亮的一单,是用30万元本金做成了4000万元利润的生意。

“尽管是学建筑出身的,在房地产上也挣了钱,但就是不太喜欢这行,我的梦想是希望能够做像百事可乐那样的实业。”余平说。

一时半会儿,余平也没发现什么门道,直到从农贸市场做到生猪屠宰场的大股东,他发现收猪这件事挺麻烦:有时收来的太多,有时却又收不着,大小不一没有标准,安全和品质还无法保障。追本溯源,猪的生产效率竟只有50%这么低,余平感觉其中必然有戏,干脆放下“屠刀”,自己去养猪。

作为外行人,余平先用三四千万元买了一块敲门砖—PIC中国公司的种猪。这是一家全球最大的种猪改良公司,基因保护极其严格,这意味着天兆无法得到完整的技术方法来支撑种猪的改良和管理。

余平摸石头过河,不曾想养猪竟比倒腾房地产、比跨国公司的生产运营管理还要复杂得多:猪场建了又拆、拆了又建,怎样都不好用,更别提猪的身上毛病多,管理也跟不上……先前的投资算是全部交了学费。

开局不利。余平开始寻找愿意提供基因技术与完整体系的种猪公司,最终促成了2008年那次轰动业内的包机回国,天兆也通过成立合资公司的方式,共享加拿大Hylife公司种猪核心群遗传进展。

这样来看,天兆已离成功不远。现实却是:种猪再优质、技术再先进、管理方法再高效,到这里来却不是那个味儿,两名来自加拿大的专家在中国只待了一年便打道回府了。

首先,洋气的猪场建设方案在中国就很难实现;其次,人文环境和管理土壤的巨大差异也让天兆头痛不已。墙修高了,就有人在下面打洞,修低了,就有人从上面翻过去;安装了监控之后便总是停电盒跳闸;猪场很难招到愿意长期在猪场工作的员工……

“加拿大专家的管理是建立在人的责任心和机制完善的基础上的。而我们的文化中,养殖业长期以来被认为是一种副业,是农民就能从事的工作。没有管理土壤、没有责任心的员工、没有一套完善机制……也不奇怪那时我们的管理会败走麦城。”天兆猪业管理中心总经理戴林轩解释。

从2008年下半年开始,天兆猪业逐步探索并形成适应中国本土的管理系统,余平亲自负责猪场设计和建设,并命名为“余式猪场”。到2012年,随着公司大踏步发展,余式猪场和管理体系分别经历了快速迭代演化。

那段时间,余平感觉自己的脑洞一下子打开了:“就像狗尾巴上有个虱子,之前总想咬到它但总咬不到,结果发现原来往地上一坐,尾巴一翘就咬到了。”

“咬到尾巴上的那个虱子”

要咬到尾巴上的那个虱子,就要将种猪看作生产工具和产品,以工业化而非传统畜牧业思维来养猪。

“通常情况下,员工的行为是被动的,种猪发情了就去配种,生崽了就去接产。假设猪场里有一万头猪,周期不同,怎么去管理?”管理中心总经理戴林轩提到。

如果员工等到出现情况再去处理,效率自然低下,而当发现问题时往往为时已晚,必定影响到未来几个月甚至最后的销售环节。要实现对问题的控制和预判,戴林轩发现,信息对称、日清日结尤为关键。

信息不对称可谓养猪行业的通病,命门很可能掌握在一个猪场看门人的手上;在不安全的封闭管理情况下,任何人员的操作失误都有可能引发整批猪的淘汰;一旦前端的数据差之毫厘,后端管理中心的决策便会谬之千里。做到信息对称,实际上就是实现对数据的全面管理。

后来,天兆的管理团队用日清日结代替周报,确保响应及时。最早,日报中只包括猪的数量、人的数量等简单的数据流,后来发展到包括所有猪的流向、人的流向、物资的流向、成本的流向、绩效的流向等。

再好的管理体系,最后的载体都是基层工作人员。不再靠命令去控制,而是将人性与动机考虑在内,天兆首先在薪酬体系上下足了功夫。

以猪场基层员工的工资收入为例,天兆设置为三个部分:基本工资为日薪制,每多干一天,就多领一天工资,如何休假由员工自己决定;第二部分为计件工资,即员工在猪场里每天养殖多少头猪、每一头计多少钱,而这部分收入由当天所有参与该项工作的员工均分;第三部分为绩效工资,管理绩效只扣除不奖励,主要衡量工作过程中员工的哪些行为没有符合SOP规范而予以惩罚,批次绩效则根据全年十三个批次的成本达标、重量达标给予奖励。

这个体系看似简单,却隐藏着很深的“套路”。日薪制的设定是为了确保猪场安全;计件工资则调动员工积极性;绩效工资则有效避免了监守自盗等状况。偷盗饲料、药品、猪所引起的损失会计入成本绩效,成本绩效一旦变高,所有员工都无法拿到这部分奖励,便有了相互监督的动机。

余平说,“过去是我们盯着基层员工做,现在是他们自己做,我们来支持。”

自从这套机制搭建起来,余平感觉轻松不少,于是有了“咬到了尾巴上那个虱子”的畅快——“你一个人和那么多人天天在斗法,怎么搞得过?”

在基层员工的选择上,天兆更倾向于选择没有养猪经验、科班出身的大学毕业生,他看上的是年轻人的可塑性和执行力,“就像麦当劳里的员工那样”。

然而,要吸引90后去养猪可不是件简单的事情。天兆在校招时欢迎男女朋友牵手入职,而且对女性求职者来者不拒,鼓励员工之间“耍朋友”。

“年轻人都要谈婚论嫁,只有男生工作的环境并不合理。”戴林轩解释。现如今,天兆的基层员工数量达到1000人左右,平均年龄21~23岁,男女比例3:1。

更为重要的是,企业还为基层员工搭建了人才培养计划。工作半年到一年便可升为主管,两到三年升为场长,进而便可独立负责其他新场的管理。天兆子公司最年轻的一位总经理仅24岁,年薪大概在40万左右。

“我们其实在培养一种特种兵,作为后台指导着他们什么时候、朝什么方向扣动扳机。”余平说,“这是我留的一个私心,免得人家挖走我的人。没有头盔、没有武器装备和强大后台系统配备,把人挖走也没用。”

 “我们的拳头是我们的脑袋”

余平所指的“后台”,实际上是天兆位于重庆的集团总部,包括成本中心、管理中心、运营中心、营销中心和工程中心,起到决策中枢的作用。遍布16个省的32家猪场则是名副其实的制造基地,扮演着操作手、执行者的角色。

在2010年之前,天兆仍是一家在市场中“打乱仗”的小企业,以经销商、代理、中介的传统渠道吸引小客户的生意。随着养猪系统工程和知识体系的成熟,商业模式也就越发明晰:公司以无形资产和种猪作为投资,与中型和大型企业合作成立合资公司,输入涵盖动保、生产、育种、营养、管理和工程在内的“6S服务”。

商机在于,养猪行业最为欠缺的便是种猪、猪场建造和管理体系,不乏“产品好却养不好”的惨痛案例,天兆找到了核心卖点,自然也就有了产品的溢价定价实力。

除了按股权分红之外,天兆每年还通过帮助合资公司完成特定业绩,收取一定的服务费用。可复制、可拷贝,以小资源撬动大生意——这正符合余平长久以来的商业逻辑。

“我们的拳头就是我们的脑袋。”营销中心总经理孙权兴这样说。而要与天兆合作,就必须严格并完整使用它的知识体系。可复制性有多高?孙权兴介绍,不管是从哪个省市建设猪场,从注册、建场、引种、提效、经营整个流程在天兆的五个部门“转一个圈圈”,四五个月内就可配种生产,一年之内准备工作便可全部完成。

如今,天兆拥有的全资控股公司有7家,合资公司25家,这其中包括与双胞胎、东方希望等拥有大型饲料厂的企业合作,共同建立合资公司。

养猪行业60%~70%的成本是饲料,余平认为,未来的养猪行业很可能是饲料厂商的天下,这正是天兆的机会所在。特别是2016年、2017年的养猪市场持续繁荣,不少企业纷纷入局,而自己拥有的知识体系对它们而言非常需要。

猪市如股市。有人说,在中国最危险的行业里,养猪可以排在贩毒之后。2011年的瘦肉精事件改写了整个行业格局,从业者意识到,拥有自己的种源才能保证食品安全。2013年、2014年的猪肉价格低迷,一大批养猪场被震荡出局,天兆经受住了考验。

面对“猪周期”的怪圈,余平认为除了控制成本,别无他法。他的目标是将天兆打造成养猪行业的桑塔纳——几万块钱但是好用、省油还皮实。

“其他行业降低成本就意味着偷工减料,而养猪行业,谁的成本做到最低就意味着它的产品越好,投资成本高说明饲料、药品和人工花了很多钱,一定是在管理上出现了问题。”

2012年以前,天兆的生产成本约在16元/公斤,成本根本无法抵御行业最冷的寒冬;2015年,这个数字是12元/公斤,2016年,11元/公斤,到今年,天兆在新疆猪场的生产成本已经能够控制在10元/公斤以内——这意味着,即便是在猪市有史以来的最强寒冬,天兆也可以不赔钱,而公司的目标是在未来几年实现10元/公斤的平均成本。

接下来,余平计划引进法国、丹麦和美国的种猪和技术,并尝试将它们的模式融合在余式猪场和管理体系之中。再远的未来,余平认为还可以往下游延伸,“种源解决了,猪源的品质就稳定,屠宰就简单了,做生鲜产品更是水到渠成”。

本文转载自中欧商业评论微信订阅号(ID:ceibs-cbr)

| 作者:刘婕  
| 编辑:张响