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“芮萌:家族宪章不只在纸上,启动“雇用政策”,把家族成员能力用出来”

众所周知,家族企业治理可分为两个维度的治理:一个是家族的治理,另一个是家族企业的治理,而家族企业的特殊性也源自于家族与家族企业之间内生的纽带和潜在的利益冲突。
 
对基于家族关系而建立的家族企业来说,家族治理架构的清晰与否以及家族价值观、愿景的准确传递决定了未来家族企业发展的高度。随着家族企业重心从财富创造转向财富传承和移交,一个良好的家族治理结构可以通过设定家族成员之间的规则、建立有效的沟通渠道来预防潜在的冲突,增强家族的凝聚力,进而提高企业的生存几率。
 
1、建立家族宪章
 
通常来讲,家族宪章和家族机构是家族治理结构的主要组成部分。家族宪章又称为“家族信条”、“家族规则和规范”,其存在形式因家族企业的规模、发展阶段以及家族成员介入程度而各异。目前,大多数的中国家族企业并没有建立一套正式的适用于所有家族成员的宪章,这是因为当家族企业处于创始人阶段时,大多数的重要决策由创始人自己或通过非正式的家族会议做出,家族内部通常有一套不成文的规则和习俗,这一定意义上可以成为家族宪章设立的雏形。
 
家族宪章首先必须体现家族的价值观、使命、愿景,其内涵的企业家精神确定了家族价值观的基调;其次,宪章还应该对家族机构的设立做出相应的规划,包括家族大会、家族理事会、家族办公室等;最后宪章必须统一家族成员雇用、关键管理岗位继任等方面的决策。
 
2、家族企业治理机构
 
根据普华永道发布的《2016年中国家族企业调研》数据显示,中国内地有71%的家族企业中有下一代家族成员参与经营,基本持平69%的全球水平。随着家族的壮大和家族成员的增加,大多家族企业由创始人阶段步入“兄弟姐妹合伙阶段”,家族成员的雇用政策在此阶段显得异常重要,因为传承不能依靠偶然性,而应该根据家族成员的学历、工作经验和年龄形成适用于全体成员的雇用预期。对家族来说最有利的局面则是,家族成员依靠能力和业绩获得关键的管理职位,从血脉和价值观层面体现家族的延续,而不仅仅停留于股权层面。
 
相较家族宪章作用于家族精神和决策引导方面,家族机构则通过增强家族与企业、家族成员之间的沟通联系取得共识。家族治理机构可以根据企业规模、发展阶段、现有成员数量等因素设立家族会议、家族理事会、家族办公室等。家族会议在家族处于规模较小的创始人阶段时可以使家族做出迅速、高质量的决议。但当家族传承到第二代、第三代,处于“兄弟姐妹阶段”以及“表兄弟姐妹联盟阶段”时,家族理事会无疑是家族做出有效决策的核心机构,有效解决成员间的冲突、制定重大家族政策、规划成员的教育和继承以及平衡企业和家族的利益。
 
3、家族办公室的建立
 
更进一步的治理方向则是由家族理事会组织成立家族办公室,处理家族的投资和日常管理事务。香港企业家陈守仁于1965年创办联泰,家族业务涉及成衣、酒店、旅游、渔业、物流、船运、航空、房地产等领域,截至2015年底,联泰控股总收入11.13亿美元,净利润1276.9万美元。2008年,陈守仁家族办公室设立。陈氏家族在家族治理方面设立了清晰的架构,家族价值在起草家族宪章和制定家规的过程中被着重强调。架构的顶层是家族理事会,主席由陈守仁本人出任,下设家族办公室处理家族日常行政事务,家族办公室再下设三个委员会,分别为健康与医疗委员会、教育与职业委员会以及康乐委员会,每个委员会由4名至7名第二代和第三代家族成员组成,委员会主席由第二代家族成员担任,定期轮替。在完善企业治理的同时强调家族治理的架构可以有效避免潜在的各方利益冲突,保障家族企业的顺利传承。
 
作者芮萌,中欧首善财富管理研究中心主任,中欧国际工商学院金融与会计学教授,中坤集团金融学教席教授,香港中文大学终身教授,特许财务分析师和特许金融风险管理师。
界面新闻报道详情: