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沙梅恩:Uber、eBay、Google在中国纷纷败北,这家独角兽公司却一路高歌,为啥?

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2011年,InMobi获得软银2亿美元投资;

2012年,正式进入中国市场;

2014年,成为中国最大的iOS移动广告网络;

2016年,发布中国国内首款VR视频广告;

……

众多知名外资企业在中国折戟沉沙,InMobi这家独角兽公司却距离成功越来越近了。

究竟是中国市场太难攻下,还是这家公司太厉害?中欧国际工商学院国际商务及战略学副教授沙梅恩为你带来深度解读。

尽管中国市场的巨大潜力持续吸引着海外科技公司,但对于非本土的竞争者而言,这更像一块“难啃的骨头”。众所周知,中国互联网市场有着独特的格局,很多线上领域都被百度、阿里巴巴和腾讯(BAT)等巨头所掌控,美国一些知名科技企业如Google、eBay、Groupon、Uber和Yahoo,在中国都以败北收场。

缺乏对本土市场以及消费者习惯的深入了解,是这些外企失败的重要原因。当年eBay进军中国,却最终败给刚起步的阿里巴巴,其中一个重要原因就是阿里更了解中国消费者的习惯,他们不愿在见到商品实物前就付费,因此支付宝作为第三方支付平台给消费者提供了更放心的支付选择,eBay也最终被击退。此后的二十年,BAT异军突起,外企开拓中国市场时要面对强大的竞争对手。就在去年,最接近成功的Uber也宣布离开。中国独特的互联网环境让它们无法把在西方的成功模式复制过来。

那么,海外科技公司到底还有没有希望在中国取得成功? 

近年来,有一家主打小众市场(niche player)的科技公司似乎就做到了,它就是InMobi。InMobi并非硅谷巨头,而是一家年轻的总部位于印度班加罗尔的移动互联网公司,主营移动数字营销领域。2011年,InMobi进入中国市场,凭借其全球化背景和对中国市场的深入了解,不断创新,目前已经发展为中国最大的独立iOS移动广告平台。

相关数据显示,目前中国排名前500的应用中,大部分都与InMobi建立了移动广告商业化合作,在中国通过InMobi展示的广告每天可以触达和影响2亿左右的iOS用户。


尽管现在就说InMobi成功“啃下”了中国这块骨头还为时尚早,但它取得的成绩也不容小觑。

InMobi的中国本土化之路

2011年底,InMobi获得软银2亿美元投资,开始试探性进入中国市场,在上海和北京两地设立了办公室。

2012年4月,InMobi正式进入中国市场并任命杨娟(Jessie Yang)为中国区总经理,正式开启中国业务。

2013年12月14日,InMobi荣获2013年度中国最佳移动广告平台奖。

2014年,InMobi登顶移动广告变现排行榜,成为中国排名第一的移动广告平台和规模最大的iOS移动广告网络(基于当时中国最大的移动广告优化平台的监测数据)。

2014年1月,InMobi发布《2014年中国移动互联网用户行为洞察报告》,推动中国移动互联网行业生态系统发展。

2014年5月,InMobi在中国正式发布移动原生广告,成为中国最大的移动原生广告网络。

2014年7月,InMobi在中国发布InMobi Exchange,成为国内首家移动原生广告程序化交易平台。

2015年8月,InMobi在中国发布Miip发现平台,基于用户兴趣展示个性化广告和商品,同时使用户直接在移动广告上下单购买商品成为可能。

2016年4月,在全球互联网大会(GMIC)上,荣获“印度科技公司海外最佳表现”大奖。

2016年10月,InMobi在中国发布VR360视频广告,继续通过技术革新引领行业移动视频广告发展,这也是国内首款VR视频广告产品。

2016年12月,InMobi与中国手机品牌小米达成战略合作伙伴关系,共同推动中国的硬件创新和移动视频广告规模的增长。

1.深入了解本土市场

InMobi在较短的时间内就对中国市场获得了深入了解。其中的关键,在于它任命了深度了解本土市场并且对公司忠心耿耿的中国区域负责人。

2012年初,刚在中国运营短短几个月后, InMobi就聘用了前麦肯锡顾问杨娟(Jessie Yang)为中国区总经理。而通过杨娟,InMobi又吸引了其他具有丰富本土工作经验的优秀人才来拓展公司业务,其中就包括杨娟在麦肯锡时的一位同事。

很多外企在打入中国市场时,习惯聘用西方有华裔背景、能说流利英文但却对本土市场缺乏了解的经理人,InMobi在这方面高出一筹。更重要的是,杨娟已经在InMobi工作了五年, 这就确保了公司对于中国市场的认知能够不断积累。有些外企虽然最初也聘用了优秀的高管,但他们并没有为公司服务足够长的时间,领导力的中断阻碍了这些公司在中国市场的经验积累,最终导致失败。


InMobi中国区总经理杨娟

2.适应潮流的科技创新

InMobi 始终紧跟中国市场潮流,力求找到契合其发展的切入点。最初,他们利用了中国互联网公司开拓国际市场的机遇寻找本土合作伙伴,其中就包括腾讯公司。接下来,InMobi与这些公司合作进军正在兴起的中国市场。之后,InMobi又把目光转向在中国市场突飞猛进的苹果公司。其中的每一步发展,InMobi在班加罗尔的研发团队都在现场或通过远程深度参与,即使到了印度的重要节日“排灯节”也不例外,这就确保了他们的创新在中国可以奏效。按目前情况推断,InMobi下一步很可能会在中国子公司建设研发中心。而其他一些创新型外企之所以失败,就是因为它们都把更多的精力花在西方市场上。 



3.培养本地伙伴

在开拓中国市场的初始阶段,InMobi利用了拥有天然亲和力的人情纽带,比如与在中国的印度人建立合作关系。他们曾与一家名为FuguMobile的公司合作,这家公司是两名印度人在中国合伙成立的数字广告公司,FuguMobile为InMobi提供物流支持,并与他们合作了一些项目。印度人在中国的社群远比他们在美国和英国的要小,因此这种合作显得更加引人关注。

之后,InMobi逐渐搭建起了与中国本土企业之间的桥梁,这对于进入中国市场后的发展至关重要。当然,建立这种联系既费时又费力,更不用说过程有多微妙,因为这意味着它要和类似腾讯这样的潜在竞争者合作。

结论. 把中国市场放在优先位置


综合以上三个因素,企业对某个市场的重视程度决定了它花多少精力寻求合作伙伴(因素3),这反过来又极大地影响了公司对市场的了解(因素1)以及对技术的创新(因素2)。此外,在这两方面(因素1,因素2)的进步越大,越有利于公司吸引好的合作伙伴(因素3)。这样来看,公司的前景其实是要么良性循环,要么恶性循环。 

话虽如此,把中国摆在优先位置并不是一个轻松的决定,这样做甚至可能迫使公司不得不放弃其他市场。 

比如近两年进入中国市场的一家新加坡的社会化客户关系管理公司Capillary Technologies,为了不影响在中国的业务,不得不大规模削减在美国和英国的市场份额。这家公司负责很多西方跨国零售商在印度和新加坡的业务。2014年从这些客户方面获得在中国的业务后,Capillary于2015年年中在上海成立了办公室,交由Amit Haralalka负责。 Haralalka曾经在Capillary旧金山和伦敦的办公室工作过。尽管有红杉这一类著名风投公司的资本做后盾, Capillary在开拓中国市场的同时还是有意识地避免了把自己的资源铺得太开,因此缩减了在西方市场的精力。


InMobi目前的成功能否经受住腾讯等巨头的威胁以及印度本国竞争者的挑战还有待观察,Capillary在中国身上下的赌注能否得到回报也还难以判断。但是有一件事是肯定的:对于想要赢得中国互联网市场的外国公司而言,三心二意的尝试必定没有容身之地。中国市场不应被视为“编外项目”,它需要企业的全力投入。 

 

此文最初发表在《经济学人智库》(The Economist Intelligence Unit),改动部分已经作者确认。