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2018年 08月06日

任正非、刘强东、马云……他们所代表的华人领导力是什么?

华人领导力的核心是恩威并济。这并不是大家常说的‘打一巴掌给颗糖’,后者属于恩威交替,把事看得比人重要,是一种比较低级的方式。

王安智
中欧国际工商学院管理学助理教授


恩威并济:华人领导力的核心

什么是华人领导力?如果用一个词来形容,那就是恩威并济。

这很像中国传统的太极图。黑色和白色用曲线来区隔开,同时黑里有白,白里有黑,营造出一种流动的感觉。通过这样,黑和白不再是矛盾对立,而是融为一体,就像“恩”和“威”这看似对立的双方,也可以被融合在一起。

很多人认为,“恩威并济”就是所谓的“打一巴掌给颗糖”,但两者其实有很大区别。

“打一巴掌给颗糖”属于恩威交替,典型特征是需要利用员工的时候,就用“威”来对待他。利用完了,恐怕员工被自己榨干,就缓一缓,给他一些补偿,就是“恩”,然后下次要利用的时候又用“威”的方式……

长此以往,员工会觉得情绪耗竭,也就是所谓的“心累”。虽然他偶尔会被“恩”迷惑,觉得老板对自己挺好的,但长期来看还是会察觉到自己被利用,最终选择离开。

恩威交替是一种相对低级的方式,是“事比人重要”,而恩威并济则是“人比事重要”。恩威并济就像将黄色和蓝色的颜料调和成绿色的颜料,融二为一,而不是机械地交替使用。

有人肯定会问,在广受西方文化影响的90后和00后逐渐步入职场的今天,恩威并济这一套传统做法还适用吗?答案是肯定的。我们文化的根基并没有变,基于传统文化的管理方式依然有效。只不过,企业需要做更多事情。

如果企业一开始就对年轻人大谈特谈“责任感”,他们也许会很反感:“你管我啊?你给我说这干嘛?”在这种情况下,企业需要让他们彼此联结起来,形成一个紧密的集体,营造出内部凝聚力。这时候再谈对集体的责任感,他们就更容易接受。


华人领导力的四种表现

恩威并济是华人领导力的内核。如何做到恩威并济呢?我以犯错、阻碍、挑战和危机四种情形来具体说明。

1、让员工在错误中成长

假如员工犯了错,华人领导会认为“犯错没有关系,重点是犯错之后学到什么东西”。

以海底捞创始人张勇为例,他在工作中非常严格,可以因为服务不到位或者地板有霉味而大声喝斥经理,也曾祭出罚款规定来处分员工,但他永远给予员工成长的机会,充分授权。

财务总监苟轶群刚加入海底捞时,在租赁厂房时上了当,让公司损失了300万。当时他心情非常低落,没想到张勇对他说,“钱能追回来就追,追不回来也没什么大不了的,你的价值不只300万,我看不惯你垂头丧气的样子。”这话让苟轶群很感动,于是更加卖命地工作。

苟轶群永远忘不了张勇曾对他们说过的一句话:“很多时候,我看着你们犯错,必须抑制自己不说话,这是我最痛苦的时候,因为如果我说了,你们根本不理解为什么错。除非快掉下悬崖,我才会拉一把,否则我宁愿看着你们在犯错的过程中成长。”

2、为员工排忧解难

当下属面临阻碍时,华人领导会主动为他们排除阻碍,并规划好他们的未来发展。

2016年,京东创始人刘强东(中欧EMBA2009)到位于自己江苏宿迁老家的京东科技园全国呼叫中心办公,特地抽空去看了兴建中的新员工宿舍。不看还好,看了之后他大为光火:“我看了宿舍楼,真是气得想打人……这让我想起80年代,南方的黑心工厂给工人住的宿舍。” 

后来在宴会上,他当着所有人的面直接批评了分公司高层。他说:“一个公司是否伟大,不仅取决于是否满足了员工对物质和金钱的需求,更重要的是,要让员工活得有尊严,让他们未来无忧。”

有些人认为刘强东不必在这样一件小事上较真。但对他来说,员工拥有尊严、免于后顾之忧才是更重要的。这就是京东“关注员工,先人后企”的组织文化。

3、充分激发员工潜能

面对挑战时,华人领导会要求下属全力以赴,同时给予他们必要的协助,从而激发出他们的全部潜能。

华为崇尚奋斗文化,这在华为海外的第一个融合计费项目——印尼M8项目上有非常生动的体现。当时,客户把全网搬迁原有计费系统的专案交给了华为,同时提出在6个月内就交付商用的要求。华为数次派出20多人的团队到当地,结合当地团队,分成五、六个小组在酒店里和客户闭门讨论,厘清需求。

通常,上午开会,晚上就发出会议纪要,各小组迅速交叉确认,不仅解决自己的问题,也解决别人的问题。

难关当前,华为团队没有人降低自己的标准,也没有人“独善其身”,对别人的痛点见死不救。任正非更是不眠不休地在总部运筹帷幄,把粮草一拨一拨运往前线,最终打了一场精彩的胜仗,得到了印尼合作方的高度评价。

4、危机来临时身先士卒

危机来临时,华人领导往往挺身而出,用实际行动做出表率,并要求下属追随。

阿里巴巴将每年5月10日定为阿里日,举行各种家庭活动和集体婚礼,但这天并不是阿里的创立纪念日,也不是马云的生日,而是为了纪念2003年的一场危机。

2003年5月10日,阿里的一位员工被诊断为疑似非典,导致当时500多位员工必须在家隔离。对阿里而言,公司暂停运作是不可承受之重。马云立刻站了出来,鼓励大家,让员工明白这是阿里能否顺利发展的关键时刻。受到激励的员工主动把电脑带回家工作,让阿里不至于停摆,更使得当时在阿里网站发布的商业机会数量增长了两倍,并在日后催生出了淘宝。

在危急关头,马云展现出了对抗危机的勇气,登高一呼,成功激励了下属,阿里自此走上了成长为中国互联网巨头的道路。


文化差异导致管理方式差异

华人领导恩威并济的管理方式和西方领导者的管理方式有很大不同。造成这种不同的原因,是因为中西方文化存在诸多差异。

想象一株睡莲:

它的花和叶子浮在水面上。而在水面之下,污泥之中,则是它的根。我们能看到睡莲花和叶子的美,却看不到水面下的茎,以及埋于泥土中的根。不过即便看不到,茎和根却是非常重要的。

一个民族的文化也是如此。某些部分我们可以直接观察到,如饮食、建筑、器物、风俗礼仪等。但某些部分并不是具象的,我们无法直接观察到,如感受、想法、信念、价值观和思维模式等。这些看不到的部分,对我们的职场行为和领导力的建构具有重要影响。

很大程度上,这看不到的部分,造成了华人领导力理论和西方领导力理论的差异。

华人文化和西方文化在这看不到的部分到底有哪些不同?我认为可以归结为三点:思维习惯不同,沟通习惯不同以及追寻的目标不同。

1、思维:一元整合 vs 二元对立

从思维模型来看,华人的思维是一元整合,也就是想问题时方方面面都考虑到。往好里说这是关照全局,往不好里说则是混杂不清。

与之对应,西方人的思维是二元对立的分析式思维。想问题时,喜欢将问题进行拆分,从不同的维度进行思考。

2、沟通:意在言外 vs 言尽其意

从沟通习惯来看,华人属于高语境文化,也就是“意在言外”,听话要听弦外之音。在华人文化里,最高级别的沟通是虽然不说话,但对方能懂自己的意思,这就是所谓的“有默契”“心有灵犀”。

西方则属于低语境文化,也就是“言尽其意”,讲话的内容就是实际想表达的意思,不存在话中有话的情况。

3、目标:和谐有序 vs 自我实现

从追寻的目标来看,华人追求的是一种“和谐的、阶级的秩序”,也就是每个人把自己的角色扮演好,把自己的事情做好,最终实现圆满。

西方人追求的则是“自我实现”,位于马斯洛需求层次金字塔的最高层。在西方文化里,个人的边界非常清晰。而在华人文化里,个人并不是独立存在的,而是身处各种社会关系之中,所以并没有“我”的明确的边界。在“我”的边界里,还包含了家人和朋友等。如果是一位企业家,“我”的边界甚至包含了所有员工,觉得自己应该对他们负责。

正因为华人文化和西方文化在根本上存在以上不同,所以两种文化背景下的领导力行为也截然不同。

举例而言,如果一位西方的领导者想影响下属,让下属甘心和自己一起为达成某个目标而努力,他通常会这样做:首先进行分析性的思考,然后用言尽其意的方法和下属详尽地分析各种情况,说服下属,比如告诉下属“你在我的公司工作,不只是有薪水,更重要的是你能展现出影响力,从而实现自我”。

华人领导并不这样做。他们不会为员工分析太多现状,而是告诉员工一些道理,比如“我希望你变得更好”“我希望你成长起来后能独当一面”,甚至不用言传,只用身教,用行动来起表率作用。

在华人领导看来,“我”扮演好自己的角色,下属也应该扮演好自己的角色。大家都依秩序行事,最后企业运转就会很顺畅。维护这种和谐秩序的力量,就是华人文化。


华人领导力面临难题和挑战

对华人组织而言,华人领导力无疑是高效的。可以说,华人领导力自古就有,伴随着历史的发展不断演进并发挥作用。但是直到今天,华人领导力好像还没有形成一套一脉相承的理论体系,因为它更多的是内隐知识——这是华人领导力当前面临的最大困境。 

所谓内隐知识,就是“只可意会,不可言传”的知识。很多华人领导者更喜欢身先士卒来示范,而不是发表长篇大论。这造成了一种隐忧:一旦某位华人领导者意外离世,他头脑中的那些管理理念和知识也就随之消失了,并没有流传下来。

所以,作为企业管理者,华人领导要试着让自己和企业“脱钩”,避免企业对个人的过度依赖。要将自己的理念体系在企业内部制度化,让大家对制度忠诚,而不是对自己忠诚。

最后,现今有越来越多的中国企业开始海外并购,未来这一趋势还将加剧。在此过程中,华人领导者须对中西方管理方式的差异有清晰认识,这样才能增进相互了解,维持企业发展。

编辑 | 岳顶军
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