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2018年 09月26日

张宇:什么样的商业模式更能获得成功?


张宇 / 中欧国际工商学院战略与创业学系教授
(本文为张宇教授2018年3月在中欧北京校区“博闻课堂”授课内容精选。)

近年来,新公司、新技术、新商业模式不断涌现。比如在新零售领域,就有生鲜电商、无人货架,无人商店等等。很多大公司和初创企业在新零售领域布局,让新零售成为一个非常热门和新潮的领域。
我们都知道一个行业,或者行业内的某个目标市场,都没有标准的商业模式可言。但随着时间的发展,行业内会有一个最为成功的商业模式成为主导,商业模式创新的机会一直存在。
分析和理解商业模式竞争的逻辑,对于设计一个好的商业模式,或者对不同的商业模式进行预判和选择,会有很大的帮助。

课前提示:
☑ 如何分析不同商业模式之间的竞争?
☑ 什么样的商业模式更能获得成功?
☑ 如何应对战略决策的不确定性?

一、规模经济?范围经济?

一个经典的商业模式竞争,往往会有两个不同维度:一个是规模经济,一个是范围经济。这两种不同维度的竞争,会给商业模式的优胜劣汰带来什么影响?我们以零售行业为例来分析。
1999年成立的Webvan是当今很多在线生鲜电商的鼻祖,其模式是网络下单,通过旋转货架分发,并在沿途设立多个上下货点,扫条码跟踪货物等等。但是很不幸,这个公司2000年上市,一年多就把IPO募集的十亿美金全花光了,直接破产。

Webvan碰到最大的问题是订单不够多,导致平均单价成本非常高,每卖一单就亏几十美金,一直亏到血尽而亡。因此在市场需求不确定的时候,盲目去做大规模其实是有风险的。
但是同时期成立的英国生鲜电商Tesco.com却活下来了。Tesco.com用的都是Tesco原来线下的资源:人力,店铺,有自己线下的服务,理货员同时是超市的营业员,有点像现在的永辉超级物种和盒马鲜生。

后来市场需求增长了,它们才开始做一个新的分发配送设施,但只用在人口稠密的地方,保证整个需求规模足以支撑它的投资,这是一个经典的范围和规模经济的权衡。

规模经济的好处在哪里?如果需求足够大,单位成本可以分摊得很低,而且先发者一旦到了某个点,这个市场就不足以支撑第二家新的进入者。

但规模经济的问题在哪里?当需求不够大的时候,单位成本是远远高于范围经济的。规模经济只有在市场大、需求大的时候才能体现优势。

亚马逊在2007年就开始实验生鲜电商,陆续在西雅图、纽约、波士顿等地铺开。虽然过去几年推得非常谨慎,到2017年也已经把美国核心城市以外所有郊区的业务全部停掉了,说明成本压力还是很大。

在很多创业创新的环境中,如果你是第一个去做规模领先的,很有可能会成为先烈。所以时机是很重要的,创业家或者创新者试图用一个很新的技术去突破,最后往往被已有的大企业抄了后路,因为大企业的研发和市场成本可以通过范围和规模经济分摊得更低。

与规模经济恰好相反,在需求小或者市场还没有起来的时候,范围经济是有优势的。

范围经济的成本曲线,在市场需求小的时候比较低,是因为它的成本被其他业务分摊了,增量的成本其实是不高的。

什么是范围经济?就是你做A和B不同的业务,成本会小于你分开做,或者是为顾客提供的价值会超过你分开做的时候的价值。

在美国零售行业,玩具反斗城曾开创“品类杀手”的零售商概念,一路把所有小规模玩具零售商全都干掉,只剩下它一家绝对垄断。但从90年代开始,它遭遇了沃尔玛的挑战。玩具反斗城是季节性很强的生意,50%的顾客是每年最后三个月买玩具,导致一年只有两三个月在赚钱,剩下的月份全部是亏损的。而沃尔玛是全品类的,可以根据不同季节去调配货架和品类,盈利能力更强。

如何解决季节性的问题?其实可以在这种品类杀手里加入体验:餐饮、出租玩具等。比如意大利的EATALY从 2007年到现在已经开了将近40家店,它一般是三层,一层是咖啡、冰激凌,二楼有面包店,还有蔬菜、水果、牛排、红酒甚至餐饮。这个模式有什么好处?因为餐饮的毛利空间比零售区域要高,但餐饮翻台率没有零售高,因此可以用餐饮的价格去补零售低的毛利率。到2014年,Eataly的净利润就达到2亿欧元。

在商业模式竞争上常会面临这样的一对权衡:细分领域的专家(规模) VS 全行业的通才(范围)。一般情况下,通才型公司更灵活,更适合探索新市场。但随着市场逐步做大,专业化的优势会与日俱增。这种规模和范围的权衡,在整个西方近现代商业史的发展里也起到非常强的作用。

怎样把规模和范围结合起来?归根到底是组织能力的建设。如果这个组织有强大的营销、研发、管理能力,一旦认识到创新机会,就可以通过追赶去实现。

亚马逊不仅做电商零售,现在还要联合强生和巴菲特做医疗保险、甚至还要做房贷,因为不管是客户资源、技术储备,还是管理能力,它都有自己的优势。

美团原来做团购,后来做外卖,然后还做了电影、酒店、旅游,现在又开始做打车业务,可以不停地推扩品类,也和其内部很强的地推、IT架构能力有关。

规模经济和范围经济如何达到平衡?怎样通过不同业务的拓展和叠加,去增加收入来源、降低成本?在中国,需不需要那么多、那么大的线下店面?以及你的实力能不能支撑起你的布局?都值得思考。

本土案例:盒马鲜生
盒马鲜生综合了很多商业打法,又借助阿里的物流、信息、会员、支付等优势,是一个混合模式。它用传统线下据点密集布点,实现三公里半径以内的布局。在此之前生鲜电商通常是隔天送货,盒马30分钟送货上门对追求快节奏的消费者来说是一个很大的诱惑。
盒马的第一家店开在上海金桥,模式跑通之后继续在上海开店,接着出现了二代店“盒马集市”,并开始走出上海拓展到全国。最近又出现了F2便利店,采用“现吃现做+到店自提”的运营模式。盒马便利店的配送可以通过盒马鲜生的大店补货,也可以通过外卖快递员配送。
现在盒马鲜生在上海有15家分店,都选在办公楼和居民区集聚地,商圈潜力比较大。过去两年,盒马不停地迭代,包括地域、业态的扩张,从大的旗舰店,到中型、小型便利店,都充分利用第一代的据点不断扩充,未来的便利店会越开越多。
但盒马鲜生也有问题,主要是线下体验:一是餐饮区没有足够的座位,二是去店里很少看到买东西的人,感觉更像是在一个仓库。不过这也恰好反映了他们在降低运营成本,不断提高资源利用效率。

目前的生鲜零售电商有很多模式,京东、盒马鲜生、永辉超级物种,还有无人货架,无人商店。哪一种更有可能跑出来?目前自我看来,盒马鲜生是最有希望的一个业态。另外我还有几个大胆的预测:

1.生鲜零售最终将由阿里和腾讯,或其阵营中的几个模式平分天下。
2.盒马或者超级物种、京东的7鲜会不断演进,覆盖各种场景,因为他们有范围经济的基因。
3.无人货架面临极大压力,只能在极少数场景中活下来,比如写字楼。
4.无人商店的前途将取决于相关的技术性能的提升和成本能否降低。
5.盒马和7鲜这两个超级物种的演进,导致任何相关资源的价值会得到体现和提升,比如线下地段、排他性的技术,或者是独门的物流体系。

二、如何应对战略决策的不确定性?

范围经济也有软肋,就是以此为基础的商业模式很容易被对手模仿,因为你能走通的东西很难独占,对手也可以走通。所以很多时候战略决策是需要在不确定性的情况下去做的。

积极抢占市场可能仅仅是保持先发优势的必要条件,单单靠知识产权、专利、品牌或者某种单一优势是不够的,抢占市场必须建立在规模与时间优势的基础上,通过可信的、不可逆转的承诺(commitment)来实现。

但在不确定性高的情境下,对“错误的”机遇做出不可逆转的承诺,也会存在风险。

所以对于创业创新者来说,最根本的困境就是如何平衡战略承诺(阻止竞争对手和模仿者)的益处与保持灵活性(避免损失惨重的承诺)的优势?在这里有一些思路可以去理清。

1.延迟决策

战略承诺往往都是在不确定的情境下做出的,为了承诺的战略意义与保持灵活性,我们自然而然想做的是去延迟这个承诺。

当延迟战略投资或者是战略选择时,就会有一个期权价值,在战略管理里叫实物期权,也就是把你的投资变成分阶段的投资,比如去买一个现在用不到、但将来可能用到的技术等等。
通过延迟决策,企业可以获取更多信息,做出更合理的决策。但延迟有时可能让企业丧失通过承诺影响对手预期的能力,或让对手抢先一步。

为什么创业公司估值会很高?其实赚的就是不确定性的价值。当市场大众没有预期到这个机会的价值的时候,你去做这个事情是有超额回报的,当所有人都知道这个机会很值钱的时候你再去投资,超额利润就很少了。

所以在分析涉及承诺的战略选择时,有一个“3步分析法”
1)定位分析:不管是不是要分阶段,是不是要延迟,要把每一次投资都想清楚,这项投资对你的竞争地位有没有帮助?有没有可能提高顾客的支付意愿或者降低成本?

2)可持续性分析:这项投资以后有没有可能影响竞争对手?有没有可能建立持续的竞争优势?

3)灵活性分析:这项投资灵活性到底在哪里?这项投资的学习-流失比率是多少?延迟的期权价值是多少?

 “学习速率”是如果等待更长时间,有多少不确定性会变得更明晰?这是否有助于我们做出更明智的决策,避开失误?

“流失速率”是如果等待更长时间,竞争对手从我们手中抢走部分机遇的可能性有多大?

当学习速率(信息变得明确的速率)高于竞争优势流失的速率时,应该再等一等。但如果是竞争对手的原因,导致竞争优势流失的速率大于你学习或者信息明确的速率,这时应该立刻做出这一战略或者是投资决策。

这就是为什么过去一年阿里和腾讯在不停地买线下店面,在2016年底、2017年初已经看到盒马模式是可以跑通的,但是一旦模式跑通大家都会开始模仿,所以要立刻进场去抢线下门店、网点资源,再把物流系统配上去。另外阿里还收购饿了么,可以帮盒马鲜生做配送,解决物流线下最后一公里的问题。

过去一两年,阿里的打法越来越激进,几年前我们完全不会想到阿里会对线下介入这么深。包括现在菜鸟可能会直接投一个物流网络公司,直接下场自己做物流。我的理解是阿里过去几年包括和京东、腾讯阵营交手,平台模式或者是轻资产的模式受到了很大的挑战,而一旦要做线下业务,模式就不得不变得更重。

2.将战略作为“期权”来管理

通过战略投资的期权思维,有助于在探索机遇和抓住机遇两个阶段保持平衡。
1)如果机遇已经很明显,要抓住机遇就应该立刻做出承诺,用专业化的资产高度整合,聚焦主业。
2)如果是探索机遇、不确定性的时候就要延迟、等待,或是用通用性资产进行阶段性投资。
此外还需要分析什么样的资源可以去投入,资源在这里有两种划分方式:
1)根据资源本身的独特性划分,分为公司特定资源和公司通用资源。公司特定资源能为公司带来竞争优势。
2)根据业务用途划分,分为特定用途资源和灵活用途资源。特定用途的资源只能用在某个业务,而不能用在其他业务上。

如果你是一个公司的战略投资官,既想保持灵活性,又希望能够在竞争中占据优势,首先应该投的是公司的特定资源,保持竞争优势。但在特定用途和灵活用途之间要有一个平衡,因为特定用途一旦业务失败,处理也卖不出价钱。但如果太灵活了,你阻击对手的能力就不够。

最后,一个好商业的模式是什么样?

一个好的商业模式要具有护城河,要有品牌、专利、技术,或者有独占的合约、地理位置,或者规模和网络效应。照着这几个要素去找,其实可以找出很多优秀的榜样,比如可口可乐、星巴克、麦当劳、阿里、腾讯、Facebook、亚马逊、苹果等。

但这只能解释目前的成功,要投资未来,更要看这个投资的标的,或者一个新的商业模式未来的增长潜力。

还有组织能力与人的因素非常关键。同样一个商业模式,不同的人会做出不同的结果,投资人一定要跟创始人团队互相了解、深入考察,这也是考查商业模式的重要方面。

原载“中欧北京”公众号(CEIBSBeijing),编辑/边晓璇、Aletta。