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2019年 09月06日

读懂一夜爆红的Costco,看这一篇就够了

上周,来自美国的会员制仓储超市Costco中国大陆首店落户上海,开业当天便制造出“开门1小时,东西全抢光,停车3小时,结账2小时”的疯狂景象。中欧国际工商学院市场营销学教授方二多年来一直跟踪研究Costco案例,不仅曾与Costco美国团队深度交流,也与Costco中国团队长期接触。他认为,当前很多报道对Costco的解读存在一定误区,Costco的本质是“零售即服务”和“为消费者服务”。围绕Costco的本质,方教授进一步对Costco为什么能在中国一夜爆红,它的模式在中国是否可行,以及中国企业可以向Costco学习什么等核心问题进行了解读。


Costco为什么在中国一夜爆红?

Costco比沃尔玛晚成立20年,现在已经是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。它是如何做到的?

不少报道对Costco的理解有一定误区。我想用两句话来澄清Costco的本质:第一,零售即服务。Costco让零售真正回归到服务本质,为用户提供产品选择服务;第二,为消费者而非品牌商服务。

Costco的服务对象是中产阶级,这也是它此时来到中国的原因: 抓住中国不断壮大的中产阶级群体。 虽然美国和中国的中产阶级群体在收入、定义上有所区别,但他们在需求上还是比较接近的。中产阶级消费者需要什么?他们的时间成本相对较高,因而在购物时对商品数量的要求较低,对商品质量的要求更高,往往会在品类里选择主打品牌。

Costco能为中产阶级带来哪些价值?分析一家零售商能为用户提供何种价值时,可从4个维度来判断: 多、快、好、省。 如果说沃尔玛抓住的是“多”和“省”,美国的高端零售商全食(Whole Foods Market)抓住的是“好”和“多”,那么Costco强调的就是“好”和“省”。简单来说,它给中产阶级用户带来的价值就是提供极致高性价比的商品。

Costco如何实现极致的高性价比?

第一,降低采购成本。 沃尔玛拥有超过8万件SKU,而Costco只有4000件左右,每个品类精挑细选出两三种爆款。首席执行官吉姆·辛内加尔(Jim Sinegal)曾说,“我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜,但是会有最便宜的雷朋眼镜。”品类少,但消费者的购买非常集中,因而Costco面对上游供应商时的议价能力很强,要求供应商给到最低价格。

第二,压缩买卖价差。 Costco的商品非常便宜,其尽量将价值让渡给消费者,买卖价差极小,造成了其毛利率极低。根据2018年年报,Costco毛利率仅为11.04%,相比而言,沃尔玛2018年的毛利率达到了24.7%。在Costco,如果以高于14%的利润比例销售商品,必须经过辛内加尔许可。不过公司内流传着这样一则笑话:“那样的许可永远不可能发生。”

第三,减少运营成本。 Costco是仓储式超市,商品基本都是原包装箱陈列,几乎不需要上货整理。同时,沉淀的会员数据可用于销售预测,从而降低商品的库存压力。

第四,节约营销成本。 Costco在美国的续费率超过90%,且新会员基本靠老会员介绍,没有广告和营销支出。

Costco为用户提供高性价比商品的策略为其带来了丰厚的回报。2019财年前三季度报告显示,Costco净利润高达25.62亿美元。


会员制为什么重要?

如果观察Costco的净利润构成,会发现与其他零售商不同,Costco的主要利润并不来源于商品销售,而是来自会员费。2019财年前三季度25.62亿美元的净利润,会员费收入为23.02亿美元,占净利润的近90%。

为什么Costco要收取会员费?前面提到,Costco是“零售即服务”,所以会员费可视为其帮助顾客选择产品的“服务费”。更重要的是,收取服务费还具有其他重要作用。

首先,筛选高净值人群。 在美国,Costco会员分两种,即60美元年费的普通会员和120美元年费的高级会员。低频次的消费者例如单身人士通常不会成为会员。在上海店同样如此,收取299元的年费后,能迅速地将人群一分为二,筛选出高频次消费人群。

其次,构建竞争壁垒。 消费者在Costco花钱办理会员卡后,他们再去竞争对手那里购物的可能性便降低了。

最后,打造了解用户数据的抓手。 掌握会员数据,有助于降低运营成本和营销成本。

问题是,只是依靠大包装、少SKU的零售模式,以及收取会员费的做法,实际上是不容易建立消费者忠诚度的, Costco还要解决如何经营用户、增加用户黏度的问题。

它做的最重要事情是推出自有品牌Kirkland Signature,旗下基本都是鸡蛋、牛奶这样的高频率消费产品,既提高了用户的消费频次,又增强了它和第三方品牌的议价能力,确保采购时能享受更低的价格。

除了打造自有品牌,Costco在改善用户服务和体验上也不断探索,譬如消费者使用Costco会员卡可以购买价格低廉的汽油和保险,店铺内有大量的糖果、比萨试吃活动。同时,它还为用户打造店铺“寻宝体验”,一些隐藏的打折产品不容易被发掘,只有经常逛的深度用户才能找到。

这么做卓有成效。Costco2018年财报显示,它的全球会员续费率高达88%。很多零售企业和电商也打造会员制,却无法像Costco这样让用户感到物有所值。Costco真正做到了“利人利己”,它将极致的价值带给用户,以此带来企业利润的最大化。


Costco模式在中国可行吗?

Costco开业后的火爆,让很多人对其有了较高期待。但我认为,对Costco在中国的前景做出判断还为时尚早,因为Costco落地中国后将面临重重挑战。

首先,它能否把握中国中产阶级的消费习惯,精准了解他们的需求? 目前,Costco上海店由台湾团队运作,很考验他们的本土化能力。

不仅如此,与美国统一的市场环境不同,中国区域之间的差异非常大,在上海的店铺经验复制到北京后不一定成功,一线城市的经验也未必适用于二、三线城市。一城一店可能会成功,但是如何规模化,达到百城百店,对Costco来说是巨大的挑战。

除此以外,Costco模式之所以在美国能成功,得益于一个非常重要的核心能力:选品。进入中国市场后,哪些产品可全球采购,哪些产品可当地采购,这需要它对中国用户和市场竞争环境有非常精准的理解,这需要比较长的学习过程。

更大的困难是,它在选品时还将面临供应链的挑战。对很多志在进入Costco的品牌商来说,现在应该是喜忧参半,Costco一般会要求品牌给到最低采购价格,但国内的零售商众多,品牌商会面临Costco竞争对手的渠道压力。

Costco在中国市场面临的竞争是白热化的。 中国零售业的变化非常迅速,20多年前,家乐福、麦德龙相继进入中国,现在都兵败麦城,家乐福中国作价48亿元出售80%股权给苏宁易购,麦德龙也不时传出“卖身”消息。美国消费者已经形成了对零售商品牌忠诚的习惯,他们对渠道足够信任,比如进了Costco后闭着眼睛买。但中国消费者还停留在对品牌忠诚的阶段,比如购买索尼的电视机,哪里便宜就去哪买,并没有形成对零售商的忠诚度,这要看Costco能否在中国扭转这一点。

不仅如此,美国和中国消费者还有一个消费习惯上的巨大差异:超过70%的中国中产阶级是在到店后才做出消费决策的,而在美国,超过一半的消费者到店前就已经做出决策。因此,美国零售商之间的竞争相对温和,主要是品牌之间的竞争,而中国零售商之间的竞争是非常惨烈的。并且中国本土竞争对手的学习能力非常强,Costco如何树立壁垒,同时持续创新,对公司来说是一个长期的挑战。

总而言之,Costco的确在开业第一天爆红,但是否可持续,还需要再观察1-2年。


中国企业可以向Costco学习什么?

Costco给我们最重要的启示是企业要真正做到用户中心观。只有将用户放在企业的核心位置,才可以做到企业的长期收益最大化。这印证了管理大师彼得·德鲁克所说的话:企业的终极目的就是创造消费者。

更重要的是,中国企业需要逐步从产品思维走向服务思维。零售商只是Costco的表象,它实际上是为用户提供产品选择服务的“中介”。对中国企业来说,产品是土壤,科技是肥料,但未来的企业形态要在产品的基础上开出一朵朵服务的鲜花。

需要强调的是,企业在经营管理的过程中,思考的范围不应该只是一个点,而应该是一个体系。Costco的每个点看起来都不难学,会员制、精选SKU、打造自有品牌,很多企业都在做,但它们没有将其形成一个完备的商业体系,而这正是Costco的竞争壁垒所在。在打造体系时,企业要相信数据作为核心抓手的力量,如果Costco没有用户行为数据,它是很难成为一个极致高性价比的零售商的。

 | 王忆万