一堂使FMBA同学扶墙而出,但又吐血点赞的课是怎样的? | F课堂之《战略管理》

“今天的战略管理课考试,答卷写了四个半小时,写满了整整十页A4纸,写完了半根中性笔,写得快要扶墙而出…….从没想过战略管理课如此干货十足,用处满满,所以尽管吐血做完,但还要吐血点赞。”

当2016级FMBA战略管理的随堂考试结束后,许多同学在朋友圈都发出了这样的感叹。这是一场堪称酸爽无比的考试,平均用时4~5个小时,最长的一位同学从午后到日暮整整用了6个小时完成考试,这很有可能是FMBAer们踏出大学校门之后第一次连续手写那么多字。这堂考试的试题是一道案例分析,而考试本身也是整个战略管理课程的一部分,学生需要将四天所学的完整的一套战略管理流程运用到案例分析之中。费时不是因为费解,而是因为需要以全面的视角来考虑问题才能构筑整个案例分析的完整性。这样一门使学生扶墙而出,但又吐血点赞的战略课是怎样的?为此我们采访了担任FMBA《战略管理》的授课教授之一,中欧国际工商学院管理学副教授蔡舒恒教授。

蔡舒恒教授,中欧国际工商学院管理学副教授

著名作家和管理顾问加里哈默尔提出:公司不能依靠过去的成功获得现在的发展,现在的成功也不能保障公司的未来。管理者们必须有持续创新的远见和勇气。持续创新的目的则是为了获得战略竞争力,并取得超额利润。

当一家公司成功地规划并实施一项创造价值的战略,它获得了战略竞争力。当实施的战略其他公司无法模仿时,这家公司才获得了竞争优势。一家公司的竞争优势通常也只能保持一段时间,究竟能保持多长的时间,在于竞争对手模仿一家公司战略的速度有多快。

战略管理过程本质上是动态的。它是一整套为公司获得战略竞争力和超额利润的决策和行动。我和Peter Morgan教授的《战略管理》课程是沿着整个战略管理的框架进行的。四天的课程以8个案例贯穿其中,是个逐步叠加的过程。在这个过程中,我们提供每一环节所需的理论知识和分析工具,学生运用这些工具独立思考完成案例分析。在我们的引导下,学生一步步走完整个战略管理的框架。整个课程框架是这样的:

首先我们会先来看企业的定位和业务模式。战略就是在做选择。所有优秀的业务模式均要求做出真正的、相互之间协调一致(甚至具有相互强化的作用)的选择。战略选择包含三个元素:WHO-谁是客户、WHAT-销售什么、HOW-如何经营。

第二步分析外部环境。企业外部环境错综复杂,外部环境研究的目的在于帮助企业明确他们可以选择做什么,找出机会与威胁。在宏观环境分析的基础上,我们会用相应的工具分析所处的行业环境是否还具有足够的吸引力,以及潜在的竞争对手可能如何影响企业的盈利能力。同时,鉴于市场是动态的,我们还有对应的工具放大检验竞争对手的动态。

第三步了解内部环境。研究企业内部环境能帮助企业明确他们有能力做什么。独特的资源、能力和核心竞争力构成可持续竞争优势。那些最成功的企业认识到只有内部核心竞争力与外部机会相契合,企业才能获得战略竞争力和超额回报。需要注意的是,不是所有的能力都能称之为核心竞争力,只有当能力是有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的情况下,它才是真正的核心竞争力。我们会通过价值链分析来识别和评估运营环节中哪些能力可以创造价值,哪些不能够创造价值。

接下来才是制定战略。制定战略就是把企业的核心竞争力匹配外部的机会和威胁。企业要考虑内部有什么样的资源可以捕捉这些机会?能力能不能达的到?这样制定出来的战略才有针对性。在这里我们会详细谈及业务层战略、公司层战略以及并购与重组战略。

最后是战略实施。回到开篇所述,在有效的战略管理过程之下战略才能奏效。在课程最后一部分内容中,我们会关注如何有效实施战略领导力。

案例教学法是此门课程的主要教学方法。商学教育的目的不是传授真理,而是教会人们在新的情况下如何思考。学生必须根据案例确定问题所在,检查事实和评估证据,应用知识和经验去理解行动的选择,以及考虑其它做法的可能性,然后再决定行动过程,包括执行的步骤等等。

经理人一个最重要的任务是问有用的问题,找到答案反而是相对容易的过程,所以问对问题是关键。我们的战略课,通常就是以一个真实的、悬而未决的案例锁定一个问题带动学生去思考。案例没有标准答案,我们关注的不是终点,而是学生是循着怎样的一条路线走过来的?这条路是不是有足够缜密的逻辑可循?

让我们以一个课堂中实际讨论的案例来演示一下战略管理的案例教学法。

2015年,我和我的研究团队撰写了花间堂案例,并将此运用到战略管理这门课程中。由于版面有限,我们将案例核心信息摘要于此,有兴趣的朋友也可以点击此处查阅我们在《中欧商业评论》上发的全文: 《花间堂:情怀客栈的商业蜕变》

花间堂是中欧校友之间发起的一个创业项目。它发端于创始人张蓓女士2009年到丽江旅行时,所下榻的古城客栈带给她的童年回忆,张蓓想,为什么不在丽江开一家“充满人文情怀的小酒店”来贩卖自己的“中国式幸福”呢? 2010年,花间堂第一家店——丽江植梦园诞生,之后在丽江区域建立了 10 家花间堂客栈,实现了“丽江第一品牌“的阶段性目标,同时建设完成了花间堂异地复制样板店——周庄花间堂。从此花间堂在精品度假酒店行业异军突起,七年来采用聚焦差异化战略,从一家小客栈迅速成长为国内精品度假酒店的一块响亮的牌子。

什么是聚焦差异化战略?

聚焦差异化战略是迈克尔波特总结的五种一般战略中的一种。采用该战略的公司主要服务于一个狭窄的竞争细分市场,并为该细分市场中的某一特定人群提供一类差异化的产品或服务来满足其独特的需求。

让我们来看看花间堂的聚焦差异化战略是怎样的?

1/ 聚焦“唯美人文民宿

近几年,精品酒店凭借其个性化的产品与服务,以及合理的价格,顺应了体验型经济时代的发展需求,深受高端客人的欢迎,一度成为中国酒店行业的蓝海。花间堂就是这片蓝海中绽放开的花朵,它切入的是精品度假酒店中的一个细分分支——唯美人文民宿。

2/ “我”即原点,这是我们的家

花间堂的原点人群正是这张蓓自己和她的女性朋友们:她们年龄在30-50岁,事业有成,有生活品味,追求过程享受与心灵满足,在生活和工作的压力之下,她们想寻找一个能够让自己彻底放松的地方,花间堂应这个需求而生,并以此诞生了品牌标准:这是我们的家;这是从花丛中长出来的房子;这里有着精致而舒适的居住条件;在这里孤独是用来享受的,快乐是可以分享的。

3/ 款待式服务

相对于国内大部分的民宿随意松散的管理水平,花间堂以更为专业的管理和服务上满足目标客户群的需求。花间堂为客人配置了一个理想中的家所拥有的空间:书房、影视厅、茶室、瑜伽房等免费设备。除此之外,每家店还有不同的可享体验,如,压制茶饼、红酒品鉴、插花讲座、昆曲欣赏等等。

4/ 古宅新生

使得花间堂脱颖而出的最主要原因是古宅。花间堂的院落多是文化特色鲜明的古宅,甚至是文物保护建筑。第一家丽江大研古城的花间堂是丽江世界文化遗产100所重点保护民居之一,祖上曾经是纳西族中最显赫的中医世家。之后的听荷院是解放前丽江最后一任老县长的宅院;周庄花间堂是周庄戴氏三兄弟的老宅、苏州探花府则是清朝军机大臣、收藏大家潘祖荫的故居。

5/ 组团式复制

花间堂采用了区域组团化的扩张模式。以丽江为例,花间堂在古城一共开了10个院子,每个院子约有20间客房,加起来相当于一个成规模的单体酒店的体量。继丽江为核心的云南组团之后,花间堂正着手重点打造以上海为核心的江南组团,以成都为核心的西南组团建设。

通过聚焦差异化优势,精准的客户营销以及组团式复制模式,短短七年的发展使得花间堂在业界颇有声誉。

 

前方的挑战

正在很多人认为花间堂接下来要做的就是在各地打造一个个小而美的民宿时,张蓓却做出了不一样的决定:弱化民宿,重点做村落产品。相比古宅修缮翻新所需要的高昂成本和过长时间,在一块空地上拔地而起的村落则更为高效,更有利于迅速扩张。杭州西溪花间堂是花间堂第一个度假村落,占地49亩,共66个房间,完全颠覆了人们对花间堂原有的印象。

做古宅?还是做新的村落?做古宅,看起来更像花间堂,但是扩张速度慢。做新的村落,的确提高了效率,但会不会失去一些花间堂原有的东西?组团式的运营扩张模式能持续复制到其他地区吗?村落的产品升级战略具有竞争力吗?

花间堂的基因中掺杂着创始人张蓓个人情怀的东西。做一间客栈,怎么个性化都不为过,但是一旦要进行品牌复制,必然涉及到标准化的问题。当情怀遇上标准化,当聚焦差异化的遇上规模扩张,这条路并不容易。今天花间堂正处于由区域市场转向全国布局的快速发展期,如何坚持聚焦差异化,又能兼顾到扩张的需求是摆在创始团队面前的最大的挑战。

如果你是花间堂创始团队的话,你会如何解决这个两难问题?

在真实商战中,许多企业亦面临着差异化与规模扩张之间寻求平衡的挑战。花间堂的案例聚焦在一个挑战之上——如何制定下一步战略,使得花间堂在坚持聚焦差异化的同时,又能兼顾到扩张的需求?让我们还是沿着战略管理的框架来思考这个问题:

首先,宏观环境分析。先来看它的客户群。花间堂最初的花粉级客户群随着时间的推移而变化,她们现在需求的东西是否依旧如初?花间堂究竟是随着这批花粉客户成长,去满足她们不同阶段的不同需求呢?还是依旧锁定30-50岁的客户群?花间堂到底要坚持哪些属于本质上应该保留下来的,但又容易实现标准化的东西?客户究竟愿意为这些东西支付多少价格?

第二步,整个行业分析。在这个案例中着重分析竞争对手情况,我们可以从以下角度去思考:精品酒店行业目前是处于怎样的竞争格局?成立之初,花间堂是唯美生活方式的引领者,而今竞争对手也在成长,有一些新的竞争对手以更摩登、更时尚的方式出现,吸引客户。了解竞争对手当前战略是什么?竞争对手对行业是怎么看的?它的强项弱项是什么?这个行业是不是还具备足够的吸引力?

第三步,思考内部资源、能力与核心竞争力。对于花间堂来说,哪些是它独有的真正的核心竞争力?有没有可能培养新的核心竞争力?这些竞争力可以以标准化的方式复制吗?消费者愿意为这些核心竞争力花多少钱?

有了上述几步之后我们才能为之制定战略。学生会运用上述几步的思考来决定花间堂未来怎么走,每个小组最终制定的战略方案都不同,我会逐一加以点评,提出挑战,带动他们战略思维。FMBA的学生多是金融背景,他们对数据敏感度非常高,对整个外部环境的吸收和运用能力是非常强的,这是他们职业天性所带来的优势。站在数据的基石上,我希望能够把学生带到战略思维的高阶上,能够以整体综合的观点来看待复杂的商业问题,并提供创新和全面的解决方案。

全球许多行业的竞争正在发生着本质的变化,这种变化是持续的,且速度不断加快。尤其是在互联网新经济的时代,各种商业模式层出不穷,产品的更新和迭代速度加快。鉴于此,我们希望从中欧走出的学生能够在未来复杂多变的商业环境中,有足够的战略分析和制定能力以及执行能力去承担和履行时代交付于他们的使命。

 

同学如是说

王丽好,FMBA2016级 洪泰基金公关总监

我的日常工作是负责企业品牌管理和公关关系等相关工作,这是一个特别需要高屋建瓴,同时又容易被窄化和表面化理解的领域。品牌战略是公司战略的集中体现和外化,没有战略思维的品牌工作是没有灵魂的,必然流于形式、浪费资源。同样是做活动、发新闻、投赞助、做内容营销,为什么有的企业做的好,而大多数企业却千篇一律,体现不出差异化,更谈不上品牌溢价?其核心在于品牌工作人员是否具备战略思维、策划能力和多样化的执行手段,缺一不可。

通过战略课的学习,我掌握了从定义问题开始,严谨、系统地做战略分析的框架和步骤。在课堂上蔡教授反复强调,每一步都要以事实和数据作为判断的基础依据,而不能凭直觉、拍脑袋做决定。令我印象最深的是对企业价值链以及核心竞争力的分析。当我们按照VRIN,即有价值(Valuable)、稀缺(Rare)、复制成本高(Imperfectly imitable)、不可替代(Non-substitutable)的标准来检视,会排除掉很多似是而非的核心竞争力。最终,即便是星巴克这样的经典案例企业,也只有一两项核心竞争力。这个分析方法能帮助我们更清晰地认识企业,集中优势力量,强化核心竞争力,避免在错误的方向上浪费资源。

汤毅君,FMBA2016级 平安信托有限责任公司上海事业群机构业务部总监

我现在就职于平安信托有限责任公司,任上海事业部投资总监,主要负责项目融资、另类投资的营销管理。 过去工作中过去对标的企业进行分析时,对核心竞争力的分析一般都比较模糊,比如成本领先、技术先进等。系统化战略思维能够协助分析企业竞争优势,将战略思维应用到项目分析和筛选,加强了宏观角度的判断。课堂上最令人印象深刻的是价值链分析工具,通过这个工具可以更精确地找出企业的核心竞争力,协助分析重点投资价值和核心风险保障。

两位教授对教学非常负责,课前与班级学生提前沟通了解学生背景情况,课堂教学逻辑连贯知识点清晰,思维发散知识丰富。蔡舒恒教授还特意请来案例花间堂创始人张蓓现场回答,营造出非常积极的课堂讨论环境。最后一天的案例考试他一直陪到最后一位同学答完,每位学生经他初审点评后才能交卷。总而言之战略管理是在中欧非常受益的一门课程。