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中国企业全球化的道路与模式

2016年第一期

1月9日,金昇集团联席总裁、执行总裁管烨(EMBA 2008)校友在中欧校友大讲坛上就“中国企业如何通过海外并购实现快速扩张”发表演讲,分享了金昇集团多年来在海外并购方面的成功经验。金昇集团是中欧中国企业全球化中心的创始赞助商之一,双方之间的交流合作也为金昇的国际化之路增添了理论羽翼。本文根据管烨校友的演讲编辑而成。

金昇的海外并购步伐

金昇集团于2000年正式成立,总部设在江苏常州,最初是一家纺织机械企业。到2015年底,金昇发展成为了一家以高端装备制造为主的全球化、多元化产业集团,拥有12000名员工,其中一半以上是海外员工,分布在70多个国家和地区。金昇的海外业务分为几块:一是通过收购瑞士欧瑞康集团(Oerlikon)旗下事业部,成为了全球最大的纺织机械制造商;二是通过收购埃马克(EMAG)成为全球高端机床制造商;三是通过收购德国科普费尔齿轮公司(Koepfer),成为高端汽车齿轮制造商。此外,我们在海外还有一些小业务,包括陶瓷、精密制造等。在国内的业务除了纺织机械之外,还有房地产、医药等。

埃马克是我们并购的第一家海外企业,总部位于德国斯图加特附近萨拉赫市的小镇上。很多行业都需要精度极高的零部件,这实际上需要机床供应商提供整体制造解决方案。埃马克就是一家在这方面的技术领先公司,拥有齿轮加工的各种技术,以及把技术融合在一起的自动化能力。2010年10月,金昇正式收购埃马克机床50%的股份,经过几年的发展,经历了很多曲折,目前我们已经将它扭亏为盈,去年利润率达到9%。

科普费尔齿轮公司位于德国黑森林的一个钟表小镇上,最早是做钟表齿轮的,后来开始发展变速箱齿轮的设计和制造,德国著名汽车厂商宝马、奥迪、奔驰等都是我们的主要合作客户。

2013年6月30号,金昇集团并购了瑞士上市公司欧瑞康集团天然纤维和纺织品事业部,将它改回了原来的名字——卓郎(Saurer)。卓郎有着160年的历史,是数一数二的纺机制造商,完成收购以后,我们也成为了全球最大的天然纤维和纺织机械设备制造企业。

全球化一席谈

金昇为什么要做海外并购?

中国企业在海外投资的热潮早在2007、2008年就开始了,并逐渐呈现井喷的态势,金昇集团只是时代浪潮中的一员。

作为中欧中国企业国际化中心的创始赞助商之一,我们有幸得到了教授在理论方面的支持。我们得知,中国企业国际化跟西方企业国际化的进程理论是完全不同的:西方跨国公司一定是在某个领域做得非常好,产品和品牌都全球领先,在当地市场已经没办法扩张了,才会去别的地方发展;方法也很简单,就是将其成功的产品、品牌、管理模式复制过去。中国企业则不一样,当时虽然我们是做纺织机械的,但技术在中国属于中游水平,在全球基本没什么地位,我们没有压倒性的竞争优势。我们做全球并购,主要目的是为了获得资源和品牌技术,希望能把它们用于国内市场,或者用于开拓其他市场。

金昇集团的发展得益于中国经济过去三十年的高速成长,中国有庞大的市场,在这里只要做得不是太差,就一定会赚到钱,我们也不例外。在过去二十年里,金昇在中国市场积累了资源和资金,这对全球并购有很大帮助。另外,中国的机械装备制造企业要真正成为全球翘楚,有两个瓶颈很难克服:一是创新能力缺失,这跟我们的教育体制不注重发展学生的动手能力有关;二是目光不够长远,德国人能够投入大量资金、时间去做一些开创性的事情,中国企业家对此还很难接受。

基于以上外在和内在的因素,我们觉得金昇一定要走出去。同时我们也有机会:发展高端装备制造业是实现中国产业升级的必由之路,我们有政府在资金等方面的大力支持,国开行是我们的战略合作伙伴。

并购过程中应注意的问题

第一,跨国并购之前要有战略性思考。并购这家企业的目的是什么?为了取得资源和能力?拿到以后,能够用这家企业来干什么?这实际上是一个非常重要的问题,需要事先想好。

第二,并购过程中的估值和谈判非常复杂,一不小心就容易吃亏,要请非常专业的团队以非常认真严谨的态度来做。

第三,控制跨国并购中的风险。这大多跟中国企业有关,中国企业的实力并不是很强,在并购过程中取得人们认可需要时间,存在很多风险,要思考如何控制这些风险。

并购之后的发展道路

根据中国企业全球化中心的研究,以及我个人的一些思索,我认为中国企业拿到国际资源之后所走的道路是不一样的,大致可分为以下四种:

一、买回品牌、技术、资源应用于中国市场。这是很传统的模式,中国市场非常大,在中国成功就意味着成功,这是一个很容易想到的模式。

二、品牌、技术、资源同时用于国内外市场,同时进行扩展。柳工并购波兰HSW公司,金收购卓郎、埃马克的模式基本上都是如此。

三、直接进行国际拓展。万达并购AMC、金收购科普费尔齿轮公司走的是这条道路。

四、一家上市公司有着很高的市盈率,怎么保证增长呢?如果在欧洲并购一家公司,那既能增长业务又能提升能力。这条道路有一定风险,做得比较好的是蓝色光标。

一个企业在选择并购标的之前,一定要想好走哪条道路,成功概率有多少。

内部管理的四种模式

反向学习。这种模式用得越来越少了。当时联想并购IBM用的就是反向学习的方法,他们把联想中国业务并入IBM,作为后者的一个分支;吉利并购沃尔沃则是不完全的反向学习。

轻触模式。很多企业用的都是这个模式,包括金收购埃马克,金收购卓郎的前期也是如此。一步步进行观察,一步步进行改变。

创新整合。在轻触模式中发现有好的东西将之保留,发现有不好的东西将之改变,这时候就需要创新整合。

贯彻复制。这个我们还差得很远,但这是一个方向。现在联想去并购任何一个公司用的都自己的方法,因为他们已经有了一个很完整的中西结合的体系,并且很成功,这也是金希望学习的方向。

回顾我们走过的道路,我们曾经经历过反向学习的阶段,也是最早尝试轻触模式的中国企业之一。我们未来的目标是走创新整合之路,目前也做了一些尝试。希望最终有一天,我们能形成自己的管理体系,实践自己的道路。这条路非常长,我们还在路上,需要不断努力。