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全球化一席谈

2016年第一期

2015年10月30日,中欧国际顾问委员会(IAB)年度会议在上海校区召开,这次会议邀请全球知名企业家共同探讨中国企业全球化趋势。我们撷取了TCL集团董事长兼CEO李东生(CEO 2003),深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司创始人、董事长徐航(EMBA 2002,CEO 2008)以及塔塔汽车副总裁拉维·康特(Ravi Kant)在会上的精彩发言,带领大家深入了解中国企业在全球化方面的宝贵经验,以及世界企业的国际化实践给予的启示。

 

李东生:转型、升级、走出去

全球化一席谈中国经济经历了近三十年的高速成长,在2015年增速有所减缓,预期达不到7%(编者注:官方数据为6.9%)。工业制造成本大幅上升,其中劳工成本提升很快,在过去十年增长了2.7倍。TCL是做工业的,对此深有体会。我们公司有逾七万员工,人工成本的变动对我们影响很大,而且在沿海地区,劳工成本的上升尤为明显。现在中国的制造成本已经高于大部分发展中国家:如果美国的制造成本是100的话,那中国就是94,印度是82。可以说中国制造业的成本优势已不复存在。

中国的产业结构正在优化,增长的驱动要素从投资转向创新。投资驱动也许能再持续一段时间,但是不可能长久,因为政府和企业的债务都在上升,这会使投资驱动受到更大限制,希望未来更多是创新驱动。

过去几年,发展中国家对全球经济增长的贡献继续上升,未来全球经济最大的增长潜力依然来自新兴市场。2015年印度经济增长率保持在7%,成为增长最快的大经济体。

全球制造业也在重新洗牌。就我们从事的电视、电脑和手机制造业来看:目前电视制造是中、日、韩三足鼎立,但日本品牌在快速下滑;电脑制造业排名依次为中、美、韩;手机制造业为美、韩、中。回首五年之前,日本品牌在电脑、手机领域都占有相当大的份额,但现在已经衰落。未来,我认为会在一些新兴大国,如印度、俄罗斯成长出一些新的消费电子产品企业,整个格局会再发生变化。

中国企业的机会在哪里?对中国企业来说,“升级、转型、走出去”是过去几年我们一直推进的战略。首先,产业要升级。早年我们更多是学习、模仿,产品一直处在中低价市场,未来要在全球范围内提升地位,获得更好的经济效益,一定要往中高端市场拓展。互联网和智能化转型非常重要,TCL提出了“双+”转型战略,即“智能+互联网”、“产品+服务”。要把更多终端产品嵌入智能互联网的应用,使消费产品变成智能终端,给顾客带来更多价值和体验。另外,以往我们只是把产品销售出去,未来除了卖产品,还得提供服务,以及服务平台的支持。

2002年中国加入世贸组织(WTO),这是中国经济加速融入全球经济体系的一个重要动力。国际化是未来中国企业,特别是大型企业发展的新引擎。从2015年的数据可以看出,在我们从事的主要领域,国内市场的增量已经很小,但在海外市场、新兴市场的增量依然很大。企业要保持成长,一定要加快业务国际化的步伐。

TCL是中国企业国际化的先行者,2004年我们做了两个比较大型的跨国并购项目,并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务,并购使得我们海外销售额节节增长,从较低水平提高到了2014年的470亿元人民币。拓展全球化业务使我们的彩电销量达到全球第四位,手机销量达到了全球第六位。

中国企业国际化,也是顺应中国经济成长的大背景。2014年中国已成为资本净输出国;中国金融机构的国际化也在加速,十年前在海外做业务时,很难得到中国银行的支持,现在中国四大商业银行都在海外拓展,特别是工商银行的国外业务发展得非常快。中国拥有非常齐全的工业门类,在这轮互联网转型中,中国企业在互联网应用服务方面具备一定优势,全球十大互联网公司,基本都集中在美国和中国。

我们的挑战是,如何从制造大国变成制造强国?如何提高我们的创新力?建设品牌影响力?提升国际化人才管理的能力?TCL国际化的中期目标是:加快在新兴市场的布局,包括印度、巴西、俄罗斯;提高自身的技术创新能力。过去十年TCL在技术创新方面投入是很大的,我们的发明专利申请量在所有中国企业中排名第三。

在企业发展中,人才培养是很重要的,TCL公司高管中很多人都参加了中欧课程培训,初算下来大概有50名,包括我本人,我参加了第一届中欧CEO课程,希望未来中欧能够继续在中国企业国际化中提供支持和帮助,感谢中欧对我们的培养。

 

全球化一席谈徐航:迈瑞的国际化之路

我是在四十岁时报考中欧的,中国古语云“四十不惑”,但我是带着很大的疑惑来的。当时迈瑞正式提出走向海外,感觉国外有生意做,中国生意难做,人家找到我们,为什么不主动往外走一走呢?但我上中欧的时候,公司利润还不到一亿元人民币,销售额也很少,怎么走出去呢?在中欧两年我最关心的事,就是中国企业到底怎样才能国际化,这也是我在中欧最大的收获。我的毕业论文写的就是迈瑞的国际化战略,很高兴教授给了优。

全球化是挡不住的。哪里有生意,企业家就去往哪里,这是企业家的本能。华为跟我们都是在深圳起步的,我们成立于1991年,华为成立于1987年,现在它是全球通讯行业数一数二的企业。华为是由本土化带动全球化,通过把技术研发出来,在全球各地设立研发中心、人才中心,把全球化做好。现在他们海外员工本地化比例有75%。华为有过很多次大的收购机会,但后来都没有做,它的方式就是稳步地向国外扩张,做市场、做研发。

条条道路通罗马。迈瑞的国际化走的是什么道路呢?2000年我们确定要到海外去试一试,最初的模式跟在国内差不多,到各地设办事处、找代理商、参加展览会。后来我们发现这套模式在欧洲管用,但在美国不管用。当时我们在德国、英国、法国、意大利、西班牙、荷兰都有很多代理商,业务做得非常好,订单都来不及做;但是在美国遇阻了,美国医疗设备行业没有中小公司,没有代理商,全都是大公司,我们只好自建队伍,但也招不到当地人。中国公司的产品,特别是医疗产品想要进入美国市场是非常困难的。最后我们决定要国际化,不仅要把产品卖出去,还要整合更多资源,于是2006年我们在纽交所正式上市。我们不缺钱,缺的是别人对我们的了解和信心。我们希望通过在纽交所挂牌,让大家知道我们是一个有实力、负责任的公司,你买我们的东西我们会负责到底。

在2008年金融危机之前,一个很偶然的机会,我们原先合作的美国公司的创始人要退休,他找到了我们。考虑了两个月之后,我们决定买下这家公司。这是当时国内医疗设备行业最大的一笔海外投资。今天这家公司还在,对我们的国内市场有很大帮助。我们在海外买了一家美国公司,这让国内用户对我们的品牌增添了信心,既然我们能有美国公司,进入美国市场,再进入中国或其他发展中国家市场,大家就觉得顺理成章了,有点墙外开花墙内香的效果。

这是一家非常传统的企业,跟我们也非常互补,收购它对我们最大的挑战就是整合。原先这家公司既做生产,又做销售、研发、售后服务,后来我们发现,它的强项在销售和售后服务上,而不是研发。我们就采取中国企业常用的办法——利用它的长处。现在它的研发和生产都在中国进行,但它提供给我们非常多的客户信息、市场需求,对我们了解美国市场非常有用。我们之前在美国没做到的事,并购后一天就做到了,我们一下子有了几百个售后服务人员,这个非常有意义。美国市场基本上是一个风向标,美国市场能用的东西全世界都能用,迈瑞所从事的医疗设备领域,美国市场占了40%的份额。

2013年我们又在美国买了一家技术型公司,这是美国超声领域的一家技术领先公司,之前亏损很厉害。我记得特别清楚,在上市之后我跟他们说,你们的技术不够全面,只有加上我们的技术,才能共同把产品做得更好,光靠你们自己是有困难的。当时他们刚融了资,又有技术,因此拒绝了我们。五年以后,他们说要卖了,公司依然严重亏损,投资人觉得是时候卖掉止损了,于是我们在很短时间内做了决定。

两年多之后,我们推出了双方合作的产品,这款产品极大提高了迈瑞在超声领域的水平,把我们推出高端产品的时间缩减了三年多。

回顾我们的经验和所见所闻,我觉得中国企业走出去还有很多有待加强的地方。例如,企业全球化战略不清晰、难以招聘当地人才以及文化隔阂。中国企业在走向国外的时候,往往只看到鲜花,没有看到鲜花旁的荆棘,还需要增强风险意识。

现在由中欧国际工商学院领衔,推动中外企业家的交流,我觉得条件具备,也大有可为。以中欧教授的研究能力和全球背景,总结中国乃至亚洲企业走出去的经验和教训,可以获得很多值得学习的知识。希望中欧做好国际人才中国化、中国人才国际化的工作,也希望更多海外学生能来中欧读书,这样我们在海外招募人才也会更加容易。

 

全球化一席谈拉维•康特:关于全球化的十条忠告

2004年,塔塔汽车收购韩国大宇商用车公司,这是我们的全球化初体验。这次并购非常成功,成为了我们后来并购的模板(之后塔塔汽车又收购了路虎、捷豹等公司)。现在,我想讲一讲从初次并购中得到的十点启示。

1.如果要做收购,就必须集中资源、快速响应,因为有其他公司也想争取同样的资产。在我们收购大宇的案例中,有十家公司竞标,韩国、欧洲公司都有,你必须迅速响应才有可能取得成功。

2.要快速做一个粗略的估值。如果太纠结于细节,就会迷失其中而失去全局观了。要了解全局,才会有信心,才能确定这样的收购要不要做。当时我们发现对方有强大的制造能力,与我们的产品高度互补,很快做出了收购决定,差不多只用了十天。

3.做好准备迎接未知的挑战。你可能会遇到一些意想不到的挑战,例如,我们获得的所有数据都是韩文的;印度给人的印象是技术落后,大宇员工对塔塔缺乏好感。我们进行第一轮互动的时候,遇到一些中层经理,我们跟他们说:“请坦诚告诉我们,你们到底想要什么?”他们说:“先生,我们很希望跟欧洲公司联系,因为这跟我们的未来有关。”从他们的角度来讲,这其实也对。我就在想,我们买的不仅是公司、是资产,我们买的是生意,一个能够持续做下去的生意。当我们买的时候,别人就会问,你到底是谁,你对他们的未来意味着什么?我们需要跟他们进行很多对话。于是我们开始讲塔塔的故事。四年前,韩国财阀破产了,公司治理遇到了各种各样的问题。我们讲述了过去几十年塔塔的公司治理做得如何好,这是韩国可以向我们学习的地方。我们的确是第三世界国家,但是我们有特别优秀的技术,也有来自全世界的技术。通过这样的沟通,二十分钟后,他们开始问:“我们做些什么可以帮助你们呢?”整个沟通是非常成功的。后来,我们开始提供一些韩语的宣传材料,通过这样的做法,跟韩国的员工共事。

4.做好被评估的准备。不能说买了人家,什么事情就是我说了算。在投资的过程中必须真诚、坦诚,大家会用批评的目光观察你的一切,包括你的身体语言。

5.获得一手的客户和市场知识。我们跟市场上的人互动,获取数据,发现客户还是有很多不满意的地方,就去了解做哪些事情才能让客户满意。

6.关注细节,细节决定成败。

7.设立明确的目标,放权给团队。我们有很多在一线工作的人,他们手上有很多权力,有问题可以直接给我打电话,我们之间沟通得非常好。

8.了解竞争对手。我们不知道竞标对手是谁,但是需要考虑他们为什么也要买这家公司,这样我们就可以计算出其他投标方愿意支付的价格,要稍微了解一下对手的出价。

9.聚焦人员整合和沟通。我们会给被收购的团队进行为期三天的入职培训;在我们把人员派到韩国之前,要让他们了解韩国的文化、劳动理念和饮食。并购之后,我们驻韩的印度团队必须学习韩语,同时也会对韩国团队进行英语培训。

10.内外环境相互沟通。我们会与非韩国的跨国企业沟通,深入了解韩国劳资关系;会跟韩国行业组织沟通,了解当地市场情况和成功之道,还会与韩国政府部门保持联系。

我们用了六个月的时间完成了对大宇的并购,在市场上取得了地位和声誉。几年之后,另一家印度公司收购了一家韩国公司,他们对我说:“你们在韩国做得很成功,也为我们到韩国收购铺平了道路。”我想,对于中国公司、印度公司都是如此,不管到哪个国家去,如果我们能够建立很好的声誉,那么本国其他公司去并购、发展时,也会更加容易。如果你没有做好,造成了对抗,这种问题也会殃及其他公司。