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上工申贝的并购与创新之路

2016年第三期

 

文/孙炯

12年前濒临ST(特别处理)的上市国企,如何背水一战,通过跨国并购,接连吃下数家德国“百年老店”,一举成为全球工业缝制行业的巨头?

上工申贝的蝴蝶牌缝纫机,在上世纪七八十年代曾家喻户晓,但从九十年代中期开始,在外资“技术战”和民企“价格战”的夹击下败走麦城;2004年,它竟以蛇吞象之势赴德国展开并购,最终以技术水平登上世界顶峰,产销规模进入行业全球前三;现在,世界上许多奢侈品牌、欧美系高级汽车,乃至商飞、波音和空客都成为了它的客户。

5月,参加“2016川渝企业家中欧行”的60余位企业家参访了这家中欧校友企业。下文是上工申贝董事长张敏(EMBA 2013)的分享。

一个“负负得正”的兼并案例

上工申贝(以下简称“上工”)是一家典型的从上海走向世界的上市公司,1965年建厂,在改革开放初期曾创造过辉煌,九十年代中期,在外企和民企的双重夹击下败走麦城。

“那时候大家都认为,这家企业不可能有出路了。”张敏说。2004年上工从上海市属轻工系统下放到浦东新区,新控股股东是浦东国资委。张敏临危受命,开始了全球化布局,带领上工成为中国轻工行业里最早,也是唯一走出去的上海国企。

今天上工重回国内行业老大的位置,也超越了许多国外的竞争对手。但在12年前准备走出去的时候,大家都很犹豫,认为企业走出去是需要条件的,而上工当时风雨飘摇、濒临倒闭。“一艘破旧的小船能够漂洋过海,到达彼岸吗?”

当时的并购目标德国杜克普(Durkopp Adler)是一家亏损企业,上工也是亏损企业,“负负得正”在实际的企业运营中能实现吗?董事会的大部分外部董事不同意并购,张敏上任后,经过调查研究,基于两点判断,认为必须要跨国并购。

首先,当时杜克普的亏损,是因为缝纫机的下游产业从西方转移到东方的时候,他们没有跟进。杜克普的技术是高端的,而中国已成为全球服装加工的主要市场,中国人可以帮助德国人把市场夺回来,这就有了一定的胜算。

其次,张敏的前任把上工做上市了。张敏不愿意这家企业在自己接手以后退市或被借壳而退出这个行业,这不符合他的个性,他是做业务、搞技术的人。

张敏为此开了五次董事会,做了很多外部董事的工作,大家终于同意兵行险招。之后他们通过八年的实践,创造了一个负负得正的案例:一家亏损的老牌轻工企业,跨国并购了另一家亏损的德国老牌企业,最终双双扭亏为盈,发展得都很好。

2013年上工实力大增,增发股票开始第二次跨国并购,先收购了杜克普的百年竞争对手百福(Pfaff)公司,又收购了1964年诞生的KSL——一家拥有3D缝纫机机器人技术的公司。

2015年,上工投资了具有145年历史的德国企业H.Stoll,成为它的第一大有限合伙人。H.Stoll是全球最大的编织横机制造商,年销售额约三亿欧元。在这样的连续收购以后,有德国媒体将张敏称为“德国连环收购之父”。

 

创新驱动新发展

但并不是收购了一家企业,就算成功了,企业还需要整合发展,其中最重要的就是“创新驱动”。张敏说,产品技术的创新是基础。上工正是从简单的机械产品的制造起步,发展出了机电一体化、程序控制、3D机器人控制等技术。上工开发出了现在世界上唯一的柔性材料机器人加工中心;全球原来只有四家企业掌握铺丝机技术,上工是第五家,如果把上工的小型铺丝机发展成大型,就可以造飞机;他们还在研发工业4.0系统。

什么是工业缝制设备的工业4.0?张敏介绍说,上工正在与三家大客户合作开发“M2M”系统,比如在汽车座椅面套加工企业里,把中厚料机都通过WIFI连接起来,生产数据上传到云端,用中央计算机分析数据,再将指令反馈给生产线,这套系统加上专业生产的ERP(企业资源计划),结合起来叫“智能化缝纫”,可以大大提高工厂的生产效率。

这种工业4.0系统的开发,将是一次新的技术革命。“如果不是技术创新和产品创新,我们就要跟民营企业拼体力、拼成本,跟他们一样做平缝机,就是我们二十年前发家,但在十几年前退出的产品。”张敏说,“早前一台单机卖3000元,现在降价到700元,竞争这样激烈的产品我们还能做吗?”

而上工现在生产航空航天用碳素纤维复合材料结构件的缝纫机,一套设备价值约1500万元。

上工在这场技术革命中花费了很多精力。张敏原本到德国只开董事会和监事会,但有一次为了给德国同事们“洗脑”,他参加了上工欧洲的销售会议,把所有的产品经理、研发经理、技术经理,以及全球销售公司的经理都集中到了德国。

张敏告诉他们:“你们之前干了150年的活,现在不要干了。”德国同事问:“董事长是什么意思?”张敏解释,你们花了150年研究缝纫机械动作,把线张力和针距控制得很完美,现在够了,要开始做AMS,A指自动化,M指模块化,有了这两项以后,就做S(智能化),这是未来的市场需求方向。

这种产品研发方向,其实是以市场为依据的。德国人转换思路后,便专注于研究程序怎么控制,或者机器人怎么去抓取柔性材料。让机器人抓一块木头、一块铁非常容易,但抓取布料是实现服装行业全自动化的最大难题,谁攻克了就该得诺贝尔奖,这也是上工目前的研究重点。

“创新”也体现在资本运作和经营模式上。张敏说,每一次收购兼并都可以发行股票,这是最简单的创新,同时体制改革也需要市场化的创新。十年前,上工在上海制造普通缝纫机,已经觉得成本太高。因此,他们的经营模式在八年前就实现了转变,即“两头在沪,中间在外”,研发和销售留在上海,便于留住人才、引进人才,而普通的生产过程则放在了江浙。

另一点是“欧亚联动,资源共享”。上工在全球共有七家工厂。张敏要求各工厂不要重复劳动,不要重叠工作,而必须共享。欧洲做的事情中国不做,中国做的事情欧洲顶多提供支持。全球化的资源共享,才能实现最大程度的节约。

上工是按照成本梯度来进行企业整合的。在劳动力相对便宜的张家港和台州,他们设立工厂做量产产品,同时在上海的南翔工厂做电控箱;捷克工厂的工业化水平很高,因此负责缝纫机的机壳加工和机头组装;德国有四家工厂,没有一家是做机械加工或者零部件生产的。“我不允许,看见一次,我就要质询,第二次写邮件质询,第三次不改,就炒鱿鱼。”张敏说。

因为这违背了经济规律,德国是人力成本昂贵的地方,做低端加工是极大浪费。

 

上工的未来之路

收购德企以后,上工形成了一个技术研发体系,可以相互呼应和支持,而且产品能顺应市场需求来进行生产。张敏说:“2015年缝纫机企业的报表大部分是亏损的,只有上工还在盈利,而且盈利不错。”这是因为他在五年前就号召企业开发自动化,这是超前的。现在的市场需求正朝着自动化的方向发展,因此上工取得了初步成功。

那今后的方向又是什么?张敏判断,汽车制造业在中国蓬勃发展了十多年,但这个时代已经一去不复返了,取而代之的将是航空航天制造业。所以他现在变成了飞机迷,不断跟飞机打交道,下一步他打算参与飞机制造的产业链,借助新材料、新工艺进入这一新产业。