写给所有挣扎中的淘品牌:除了靠网红,还有哪些办法可以想?

经过早期野蛮生长的“淘品牌”,在2012年前后却陷入了危机,商家们各显神通,依靠网红、打价格战、追逐流行……忙得不亦乐乎,但收效甚微,一批一批的淘品牌在大浪淘沙中倒下。

中欧国际工商学院市场营销学教授周东生博士与案例研究中心赵子倩撰写的最新案例AK Club,就是一个走在转型路上的“淘品牌”。但AK Club并没有采取上述手段,而是果断打响了“品牌提升之战”,以一个独立品牌的姿态与所有成熟品牌进行正面竞争。通过一年多尝试,这些举措已初见成效,利润也大幅提升。

有过淘宝网购经历的人,应该都听说过韩都衣舍、七格格、三只松鼠、麦包包之类的品牌,这些品牌与传统的线下品牌不同,它们从淘宝平台起步,在网购风靡全中国 的三四年内,迅速吸引了大批流量,积累了数量可观的粉丝群,创下了销售奇迹,并逐渐为大众熟知。它们有一个共同的名字,叫“淘品牌”。

幸运的时光总是短暂的,淘品牌生存环境迅速恶化

男装品牌AK Club于2008年正式登陆淘宝,品牌运营者是上海凯臣服饰有限公司。凯臣董事长宋平和CEO周龙都是中欧EMBA校友,宋平(EMBA2006级)是品牌的缔造者,而周龙(EMBA2010级)的加入则是在2015年AK面临危机之时。

在设计风格单一的中国男装市场中,AK另辟蹊径,选择了军旅风的定位,设计和生产以军事元素和户外元素为主的休闲服。这个鲜明的风格定位,让AK很快从各种淘宝男装品牌中脱颖而出。

从 2008年淘宝商城(后更名为“天猫”)刚刚成立至2012年期间,是“淘品牌”发展最为迅猛的阶段。根据艾瑞咨询的数据显示,从2008年到2011 年,中国服装网络交易规模逐年翻番,从不到200亿元人民币增长到超过2000亿。其中,天猫占B2C服装市场份额将近70%。

2011 年和2012年是“淘品牌”最为风光的时候,AK也不例外,2011年和2012年的销售额分别达到2400万和4500万,利润分别为150万和300 多万。2012年4月,董事长宋平自信满满地在上海新天地开设实体店,并得到了风险投资机构天图资本的股权投资。

但 “淘品牌”的幸运只是一时的,它们的爆红吸引了传统品牌的注意。2011年6月,淘宝商城从淘宝独立出来,四个月后入场门槛(技术服务费和保证金)大幅度 提高,很多小卖家被清除出淘宝商城。2012年1月,淘宝商城改名天猫,主打正品,定位是“时尚的、面向一二线城市的”;而淘宝则是“无所不能”的,真品 赝品仿品都在以各种不同价位出售。“这个变化,对于我们淘品牌来说,就像国家政策的变化一样重要”,宋平回忆道,“这是因为正规军要入场了。”

在天猫的号召下,原先线下的传统品牌纷纷在天猫开设旗舰店,天猫一下子涌入大批已经拥有较强品牌号召力的传统品牌,天猫的总流量一下子被分散了。这些传统品牌的规模比“淘品牌”大得多,它们实力雄厚,可以花钱抢夺更多的流量,这使流量的价格陡然上升。很快,天猫和线下一样,变成了打价格战的新战场。

就这样,“淘品牌”被冲击得七零八落,很多男装品牌因为陷入价格战导致利润空间越来越薄而接连消失。AK虽不至于那么被动,但也遇到了销售额增长乏力、购买 人数减少的窘境。2013、2014年,AK的销售额分别为6000万和6700万,但利润却出现亏损。在这两年间,宋平尝试了各种办法,试图带领公司走 出困境。他利用“渐进式疗法”:在线上小心翼翼地涨价,希望可以避免其他“淘品牌”的悲剧命运,把AK的销售额做大,但效果并不明显。

AK逆袭,展开与所有成熟品牌的正面竞争

2015年5月,宋平聘请了服装业一位资深人士加盟AK,他就是曾在美特斯邦威身居要职并帮助美邦旗下品牌Me&City走出亏损困境的周龙,上任时的周龙只有35岁。

在服装行业打拼多年并有过力挽狂澜之举的周龙,对“淘品牌”的劣势有着清醒的认识:“淘品牌的成长类似于1980、1990年代批发市场的模式,追逐爆款、无品牌竞争;但随着市场的发展、其他优秀品牌的介入,原来的很多绝招就不灵了。今天,所有的竞争都是公开透明的,淘品牌直接面临着所有成熟品牌的正面竞争。要在这场战役中胜出,就必须考虑做一个优秀品牌应该去做的所有工作。”

正是循着这样的思路,周龙开始对AK进行变革,包括重整队伍,打造更好的团队和企业文化;合理分配公司在天猫、京东和唯品会等不同平台的销售力量,并形成不 同平台的销售竞争机制;另外,周龙还和宋平一起花大力气提升产品的设计能力和产品品质;在基本款之外,激励设计师推出设计款,以提升品牌的档次。

不过,周龙做得最多的,还是在有利于未来塑造AK品牌形象方面的工作,包括:团队建设,提高产品品质,提升定价,植入好莱坞电影,持续参加上海时装周,建一座老军装博物馆等。

• 提升定价

“在AK的所有变革中,难度最大的就是摆脱价格战魔咒。几年前的电商在线上的销售过于依赖价格战,要打破原有的思维惯性很难。”周龙认为。

线上消费者对价格敏感是不争的事实,淘品牌为了争夺市场,纷纷陷入了降价和低质的恶性循环。周龙加入AK前,AK在宋平带领下,也曾试图提价,虽然每一次都小心翼翼,但还是因为价格原因流失了不少老客户。

但是,周龙从天猫客户的评价中发现了一个有趣的现象——购买便宜基本款的人喜欢吹毛求疵,但购买高价款式的人反而对AK的产品高度认可。

从2015年夏季开始,在推出的所有产品中,90%是新产品,辅之以较高的定价。但是提价幅度多大才合适?在周龙到任时,公司已经有了一些提质提价的举措, 例如通过采用更好的面料,新品价格每年提升百分之十几,但周龙感觉品质还是有更大的进步空间的,价格可以提升的幅度也应该更大。

为了测试市场,从2015年开始,AK出了一款超过1000元的羽绒服。最初团队都在担心卖不掉,但结果这款羽绒服卖出一千多件。销售情况让周龙对提价这件事更有信心。

• 植入好莱坞电影

传 统的广告价格高昂,品牌植入和IP授权等新型品牌营销模式正在崛起。对于AK而言,品牌植入需要前期铺垫而且价格昂贵,IP授权在可承受的范围内。在 2014年和2015年,AK就已经与《敢死队3》和《速度与激情7》合作。周龙上任后也继续走这条路。未来,公司决定继续与《敢死队4》等优秀的好莱坞 硬汉电影合作。虽然提价成功归根结底来自品质提升的支持,但是他深谙市场的沟通法则:“涨价是需要一个理由的,利用电影就是‘借势’。”

• 登陆上海时装周

为了提高品牌档次,AK从2012年4月起每年参加上海时装周,是唯一一个参加上海时装周的服装行业淘品牌。周龙认为:“在时装周上出现,在时尚圈的地位会 提高,业界会觉得我们是一个很有追求的牌子,不像一般只追求商业结果的男装品牌。时装周也会让设计师产生向上的冲动。”

反其道而行开实体店,探索“线上线下价格统一”战略

曾经,比起线上开店,线下开店的成本高,效率低。但是当线上开店的成本越来越高之后,线下开店的优势逐渐显露出来。另一方面,天猫网店就算销售额再高,也仅仅是一家店面,而线下单店虽然销售额和盈利都不多,但如果大量开店还是可以做出可观的业绩。

2012 年,AK在上海新天地开设门店,2015年又洽谈了两个加盟店,一家在内蒙古呼和浩特,一家在江苏南京。对周龙来说,线下店除了有销售产品的功能以外,更 应该是一间展示厅,用于展现产品形象,传递生活方式。为此,周龙对新天地店铺的装修风格、陈列和道具进行了筛选和改进。

线上线下销售的利益冲突是很多服装品牌正在面临的挑战。AK要在线下大量开店,还是会遇到线上线下怎样平衡的问题。

凭周龙对业界的了解,以往中国很多知名服装品牌的发展模式都是依靠大力发展加盟商,把实体店从一线城市推到三四线城市去。加盟商与线上直营旗舰店的利益是有冲突的——一些公司的解决方法是,线上的直营店以工厂店的名义打折销售滞销产品,过多的折扣直接损害了品牌形象,但如果销售当季产品,又损害了线下实体店加盟商的利益。因此,O2O(从线上到线下)的平衡一直是困扰传统品牌的梦魇。

因此,周龙设计了全新的加盟商管理模式,将原来批发型加盟管理模型改成直营化加盟管理模型。视所有加盟商为直营店铺进行管理,将所有商品的管理权限收归总公 司管理,包括加盟市场的商品配货、销售价格、营销活动、退换货等。而加盟商的收益来自最后线下销售额的固定百分比。这样有利于公司对整盘货品统一规划管 理,提升商品效率。对于滞销货品,会采用集中处理方式,尽可能地规避线上线下的价格冲突。

同时,周龙在线上和线下销售关系上开始探索“价格统一”战略,而不是像很多品牌那样,线上和线下价格两条腿走路。天猫组织的“双11购物节”对于O2O是一大挑战,活动期间必须打5折的规定对于线下实体店的销售来说是不小的压力。周龙的策略是,线上5折时,线下同步5折,持续三天,培养消费者新的购物习惯。不仅如此,AK还会将互联网销售数字按地域划分,取1%回馈给当地加盟商,这样算下来,内蒙古的加盟商一个月可以拿到几千元的回馈。

2016年开始,公司将通过加盟的方式在全国开展加盟店的迅速扩张。周龙和宋平计划,三年后线下店的销售比例会占到30%以上,五年后线上店比例达到40% 左右。

对 于很多还在线上与线下纠结的企业家,周龙认为,要用平常心对待线上店铺,它只是一个销售的渠道:“就像以前一样,店铺是开在百货店开还是开在路边,只要是 符合品牌定位的,操作起来方便也能盈利,都可以考虑。所以不用神化线上也不用神化线下,一切都要向零售的本质去转变。”

周龙上任后的一年多时间里,AK取得了快速发展:2015年的销售额增长了60%多,净利润也有600万;2016年上半年,AK销售额已达6000多万,净利润也超过1300万。

教授点评

 
在中国做品牌,很多商家采用的是短、平、快的方式:打价格战,模仿甚至抄袭,什么流行做什么,快速获利。这样的方式虽然在一定时期内能看到成效,但从长远 看,并没有打造出核心竞争力,这样的品牌是做不大的。这些产品往往缺乏清晰的定位,品牌没有内涵,企业也没有找到产品与顾客共鸣的地方,客户的忠诚度也很 低,我们不鼓励这样做品牌的方式。在盛极一时的“淘品牌”中,很多都是走的这条路。

从AK这个案例,我们看到,经历了早期大跃进式成长的“淘品牌”,现如今也陷入了增长的困境,迫切需要转型。而通过AK的转型尝试,企业家可以获得下面三个启示。这些启示不局限于“淘品牌”或其他电商品牌,对于传统的线下品牌也同样适用。

• 渠道不再分线上线下。过去两三年,企业把线上和线下分隔得太清楚了,好像这两者是势不两立、你死我活的关系。其实,今天的顾客尤其是年轻顾客,购买一件产品,认的是品牌,而不管是线上还是线下。无论线上线下,给客户创造价值才是根本。

• 长期成功绝对不能靠价格。线上品牌早期可能通过价格战获得优势,但现在获客难度增加了,平台的广告费越来越高,线上优势已经不再那么明显。网购人群可能还有 一点价格敏感,但已经开始慢慢淡化了,网购人群也越来越接近主流人群了。线上线下的成本结构、价格都慢慢趋同,这个时候,公司就不能再打价格战,而是要回 归商业的本质,做好产品和品牌。大量中产阶级的出现,更加呼唤好的产品 —— 无论是线下还是线上。

传统品牌原本良好的品牌形象和内涵,放到线上之后更加需要呵护,不能通过降价和出售低档次的品类来获得销量。否则原先辛苦积累的品牌优势将会全部丧失掉。

• 打造品牌要更加重视实体店铺。拿服装品牌来说,真正有品牌内涵的、个性鲜明的品牌,一定要开线下店,而纯粹的线上品牌是有天花板的。实体店不仅仅是个销售渠 道,更是个展示中心和户外广告。因此店铺的设计、陈列都要能抓人眼球,导购员的培训也要跟上,让消费者感受到品牌的内涵。实体店铺也是让顾客全方位体验品 牌氛围的唯一渠道。