盛大、韩都衣舍、联想三个案例,读懂用人之道

企业转型的本质就是组织变革,企业战略的转型只有通过成功的组织变革,建立有效的组织体系,将变革贯彻体现在员工的价值观与行为中,才能真正实现。

中欧国际工商学院管理学教授忻榕,通过盛大集团、韩都衣舍及联想的三个案例,透彻剖析了如何应对创业创新大潮背景下的人才挑战及组织变革。

忻榕教授强调:转型是我们必然的选择,现在的企业都在转型,但是在转型的过程中一定要去思考,接受不能改变的,改变你能改变的,要知道什么能改变,什么不能改变,这是我们所需要有的智慧。

 
忻榕
中欧管理学教授 拜耳领导力教席教授
副教务长(欧洲事务)

21世纪是创智革命时代(Creativity Revolution),在创智时代,知识作用于创新的主体——人,知识与人的主动性和创新性共同激荡,知识的潜能和创新的价值以前所未有的速度放大和增值。

盛大集团:讲道理文化

盛大集团的核心价值观是公正、透明、尊重个性。当然它也有很多偶然的价值观,这是由在这个时代中,其员工所具有的特质所决定的。

盛大员工的平均年龄在25、26岁,是中国第一代「独生子女」,他们个性极强,在意工作开不开心,在意是否被公平对待,在意是否受到尊重。他们乐意接受新事物,是互联网时代的原居民,希望实现自己的价值。

 
25、26岁的员工,他们个性极强(图片来源:摄图网)

这样的价值观并不是盛大一成立就希望形成的,它是一个附属的价值观。如何把附属价值观和核心价值观融合在一起,并产生作用?盛大靠的是讲道理文化。讲道理文化是准确的数据、严谨的逻辑、规范的民主和负责任的独裁。不管是少数服从多数,还是多数服从少数,最后都要有负责任的独裁。

盛大集团的讲道理文化带来的是沟通、创新、乐趣的工作氛围。

沟通:工作中的沟通不是哥俩好、小团体,在盛大讲道理就是最好的沟通方式。

创新:有数据和事实则藐视所谓的推理,有逻辑和推理则藐视所谓的常识,有民主决策则藐视所谓的权威和独裁。在盛大,讲道理本身就是创新。

乐趣:哪怕再荒诞、不可思议、违背常识的东西,只要有数据和逻辑,只要讲道理,在盛大就可以给你机会,让你尝试。讲道理就能受到尊重,这就是盛大的乐趣。

讲道理的机制如何创建?给予讲道理的场合,给予讲道理明确的回报,就建立了这样的机制。

盛大采用游戏式管理方法——100级岗位级别(SD1-SD100),对应不同的经验值和薪资。它有客观科学的绩效考核、公平公正的薪酬制度、科学透明的晋升体系、有效的员工激励机制,它的核心就是经验值管理体系(激励体系)。

完全透明的管理方式能让员工清楚地看到下一个目标是什么,自己离目标的差距还有多少。这一切都能让员工感觉到,命运掌握在自己手里,因而员工会更有动力为自己创造价值,同时也为公司创造价值。

盛大员工说:「自己的命运掌握在自己手里,这是一件很爽的事情。我们不需要那么多的企业政治,在公司遇到不喜欢的人可以不用和他打招呼,我做好自己的事情就可以了,该升职就升职。」

韩都衣舍:让员工觉得自己很重要

韩都衣舍是在网上卖衣服的企业,没有一家实体店,总部设在山东济南。近年来韩都衣舍发展非常快,短短几年内营业额超过20亿元,主品牌下有很多品类和子品牌,从核心意义上来讲,它是一家轻资产企业。

韩 都衣舍在用人和留人方面有独特的一套。它的员工多为80、90后,平均年龄24岁,非常年轻。这个群体的需求是什么?宁可失业,也不愿意容忍自己的价值被 忽略;他们非常崇尚参与,而不是自外而内的灌输与命令。总之,他们需要成就感、尊重、个性、公平、发展、生活和存在感。

 
年轻员工需要存在感(图片来源:摄图网)

韩都衣舍的不同品牌一周出两次新款,它的供应链做得很好,这就需要很好的人才来帮忙结合。韩都衣舍是怎么做的?它让员工觉得自己很重要。

它有人性的员工关怀、弹性的工作时间;有家长接待日、周年庆、高管面对面、年会;有很多奖励项:年终奖、金冠奖;有60多个兴趣协会,组织大量活动,要求每个团队都必须花光团建的钱;它的办公环境全是DIY的,20多岁的人对环境和品牌有非常强的认同感。韩都衣舍给年轻员工提供了刷存在感的环境。

另 外韩都衣舍非常重视选择。所有刚招聘进来的员工都会先送去韩都衣舍大学脱产学习一个月,通过互相选择、观察、互动来了解这些新员工合不合适,第一个月就进 行淘汰,而不是等到试用期过后觉得不行,一年后再辞退。韩都衣舍第一个月的淘汰率高达30%。它独特的选择员工的方法,我觉得是非常行之有效的。

韩都衣舍还采取团队管理模式。怎么做?三个人组成一个独立核算小组:一个摄影师、一个设计师、一个运营,三个人一起商量应该把什么东西挂到网上卖,定价是多少?这样的小组在韩都衣舍有几百个,这就是员工的存在感。

韩都衣舍以「事业」留人,有很多年轻的品牌掌门人,公司内部有采用虚拟股权期权的年度分红,注重员工职业发展规划,重视内部人才培养……

联想:真我领导者

2002年我曾在哈佛商业评论中文版的创刊号上采访过柳传志,他是我非常尊重的一位企业家,当时他刚把董事长之位交给杨元庆。我问他感觉怎么样?他非常坦诚地说很难受。

我问怎么难受法?他说:「我是联想的创始人,这个公司的所有人我都认识,我一定要把我的手铐在背后,以免我忍不住去指点。小孩学走路不摔跤是学不会的,摔跤没有关系。正好那时我身体不好住院了,在医院待了2个月,躲避了我最难受的2个月,我想去指点也不行。我从一个导演变成制片人,这是非常大的角色转变。

再来说联想的另一个领导人杨元庆,他非常清楚自己的短板是什么。他是中国科技大学的高材生,但英语一般,兼并了IBM以后,他把英语作为联想的工作语言,自己搬到纽约去住,逼迫自己学英语。

最近联想提出了一个「创想合伙人计划」,什么是「创想合伙人计划」?

杨元庆认为,它是一个包括管理体制、考核激励机制在内,充分考虑各业务不同特质,激发、激励员工创造力和创业激情的「多业务经营体系」。

 
杨元庆领导下的联想提出了「创想合伙人计划」

联想的目标很明确,就是要给业务松绑,彻底解放生产力,让每个业务依循自身特性顺畅发展,让每个团队,每个人,都能通过达成适合业务特性的目标,从公司业绩的成长中获利,让全体联想员工成为与公司利益紧密关联的合伙人。

大家都在做合伙人计划,联想这么大的企业去做,它的难度是什么?杨元庆认为有这些方面:

• 核心业务和未来新兴业务;
• 个性化体制适应多元业务;
• 人人享红利,人人得成果;
• 打造多业务经营体系;
• 推进向用户为中心的转型;
• 坚持不懈推动创新。

这 些都不新,但是要把它落到实处,把合伙人制度做出来,对联想而言还是一个非常大的业务挑战。这个时段,联想做转型是非常不容易的,因为它正处在业务飞速下 滑期,是需要勇气的。反过来我觉得他们在做这件事上是滞后的。合伙人制度是否能够成为拯救传统企业的灵丹妙药,这有待于时间的考验,因为合伙人有合伙人带 来的很多挑战。

但联想的两位领导人无论是柳传志还是杨元庆,他们都是很本真的领导者。柳传志说话非常的通俗易懂,杨元庆非常率真,这很重要。

打造企业组织能力,最关键的是什么?

• 第一是组织。组织里需要什么?文化、流程、架构、绩效评估系统、奖励系统是不是一致,跟你的战略是否匹配。

• 第二是员工。你的员工是否合适,你要考虑人才的储备、甄选、培育、保留。

• 第三是领导力。在创智时代,企业需要真我领导者。

企业的业绩和人才之间的关系是什么?如何为客户提供价值?不要为了创新而创新,不要为了创业而创业,一定要有价值才可以去做这件事,价值是给客户的价值。我看过一些创新的企业和创业的企业,最后都像泡沫一样慢慢地灭了,为什么?它们没有真正给客户创造价值。

真的不要为了创新而创新、为了创业而创业,先把价值想清楚。实施企业战略,实施组织的杠杆作用,一定要把有效的组织充分利用好,把组织的每个杠杆的作用发挥到。

张瑞敏有句话我非常认同,他说:「企业即人,以人为本,以人为中心,一定是无限的成长,因为人的价值是无穷的。」核心点来说我们要关注人。

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