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2019年 09月17日

调查了3000多位企业中基层管理者后,我们有了几个有趣的发现……

近年来,企业界对中基层管理者出现了两种反向而行的管理举措:一种是“消灭中层”,另一种是将其作为“中坚力量”。为什么会出现这两种截然不同的举措?企业中基层管理者群体具有哪些普遍特征?继2017年首次调研之后,中欧国际工商学院管理实践教授陈少晦和团队于2018年再次对分布于全国13个行业、6类性质和6种规模企业中的3460位中基层管理者展开了调研,有了一些有趣的发现……

近年来,企业界对于组织执行力的主体——中基层管理者的职责和作用越来越以反思精神加以审视,实践中也出现了两种反向而行的管理举措。

一方面,“消灭中层”的声音此起彼伏,如当年的海尔,当下的京东、腾讯等,都将对“腰部团队瘦身”的方式作为提升效率的优选武器;另一方面,也有更多的企业如华为,深切认同中基层管理者不仅仅是“中间力量”,更是企业发展的“中坚力量”,甚至小米——曾以扁平化组织为核心管理优势的互联网标杆企业,也开始通过组织架构的调整,向引以为傲的扁平化管理告别,积极推进层级制的转型。

这些企业都在复杂多变的竞争中独领风骚,但因为对中基层管理者截然相反的定位,特别是在目前经济增长放缓、市场不确定性放大的环境下,这一管理层级“危局”与“机遇”同生共存的现象更为突出。透过这两种完全相左的管理风向去探求现象的本质,我们需要回归到中基层管理者在企业经营管理中的使命,即企业是否需要这样的一群人发挥落实战略执行、激励团队效能、增值人力资本的作用?

答案无可置疑是肯定的。也许企业的生命周期不同、所处行业不同、竞争战略和商业模式不同,但必须有人在日复一日的工作中对这些使命有所担当。那么,重要的就不再是这些人在组织架构中处于何处,不再是他们是否有职务职称的变化,而是他们是否具有使命必达的心力和能力。也就是说,在由“危”转“机”的变局中,决定他们价值的根本要素并没有变化,仍旧是这一群体、这一层级担当职责的胜任力水平。

特别是在当下,市场走向不稳加剧了企业的忧患意识,往往将市场压力所导致的对经营管理能力和抗风险能力的提升要求,转化成了以“中基层管理层级”为重点对象的人力资本深层次盘整及优化的努力。这也正是2018年度“中欧中基层管理者胜任力调查”的出发点和基调,旨在通过调查得出中基层管理者胜任力数据,为企业提供外部对标和内部分析的参考,助力企业对这一层级胜任力真正“痛点”的准确锚定,使他们真正成为兼具业务实力和心理韧性的企业“中流砥柱”。

中欧中基层管理者通用胜任力模型由九大维度54个行为项构建而成,展现的是高胜任力的中基层管理者的三大角色:即他们同时是高效执行者、团队领导者和自我驱动者。其中高效执行者包含战略执行、计划管控、创新变革和客户导向四个维度,团队领导者包含团队协作、沟通反馈和激励引领三个维度,自我驱动者包含品德素养和学习成长两个维度(图1)。

图1:中欧中基层管理者通用胜任力模型

继2017年的首次调查之后,我们于2018年对全国13个行业、6类性质和6种规模企业中基层管理者、他们的上级以及人力资源管理者再次展开调研。本年度的调查结果新增了对三角色画像的描绘,并发现中基层管理者在三个角色上的表现,就像不稳的三角凳,自我驱动者的一端最长,高效执行者的一端最短。


充沛的“自驱力”
怎么转化成“执行力”?

任何目标的推动和落实,都很难从一开始就做好完备的顶层设计。自下而上的主动作为和积极探索,是组织“生命力”的关键。

然而,本次调研的结果却呈现了一个看似矛盾的状况:企业中基层管理者普遍具有较高的自我驱动力,符合最初企业晋升选拔时的择优标准,然而在执行层面,却并没有表现出中基层管理者应有的“力道”。也就是说,中基层管理者扮演三个重要角色——自我驱动者、团队领导者、高效执行者,出现了明显的不平衡。(见图2)

图2:管理者“三角色”表现

中基层管理者“三角色画像”未有平衡展现,其中“自我驱动者”表现突出,得分最高;“高效执行者”表现不佳,得分最低。

那么,为什么如此充沛的自驱力,却无法转化成高效的执行力呢?在如此严峻的商业环境下,中基层管理者能普遍表现出较强的自我提升和发展意愿,并且能在工作中以身作则,勇于担当,这是很令人欣慰的调查结果。但自我驱动力强并不意味着执行力的同步提升。产生这种“不对称”的主要原因是,“高效执行者”各维度对管理者提出的多为“硬性”指标——如分解目标、组织资源、控制成本、开拓新市场等,这对管理者的知识储备、实战经验及应变能力都提出了很高的要求,管理者即使有很高的提升意愿,也未必能快速弥补“硬件”上的短板。

本次调研也发现中基层管理者在执行层面的两个关键薄弱点:一,快速发现、诊断问题的能力;二,让优秀实践得以普及的能力。这也是导致企业难以长久蓬勃发展的核心原因——即劣势找不出根源,优势得不到发扬。由于这样的胜任力短板会严重影响组织的运行效率和业务的顺利推进,必须加以高度重视,要注意定期为中基层管理者的“硬”能力提升做好部署,帮助他们既有意愿,也有办法、有能力、有资源去实现目标。


“心力不济”是通病吗?

同时,本年度的胜任力调查出现了一个虽在情理当中,但也颇令人意外的结果——中基层管理者的胜任力九维度评分较之于上年,发生了全面的、大幅度的回落。这一调查结果充分反映出了企业“中坚力量群体”在以“降本”与“增效”为迫切目标的人力资源战略调整中所承受的身心压力。表面上看,中基层管理者的总体胜任力似乎出现了“心力不济”的症状(图3)。

图3:2018年与2017年全景测评结果对比

与上年同期数据相比,中基层管理者在9个通用胜任力维度上的得分全面下滑,且下降幅度非常明显。

究竟是什么原因,导致企业的中坚力量群体表现出了心力不济的症状?结合当下经济环境和市场走势的变化,我们不难发现,企业在资源能力如何灵活且务实地回应变化等方面,面临着比较艰巨的挑战。为了提振实体业绩,企业会更加内观自身的优劣强弱,从而也会对管理者的胜任能力相对于以往提出更高的要求。

这提醒我们,对外部不确定性和系统性风险的感知推高了对管理者的能力预期和要求。例如,当条件变得更苛刻,任务更繁重时,企业自然会期望执行力更快、更高效,期望中基层管理者能带头激励团队士气;而同时,管理者们也能真切感受到企业面临的挑战并调整自己对工作绩效的预期。这些都有可能形成了胜任力分值上的回落,但并不足以证明胜任力的整体水平较上年有实质性的降低,企业需要对此保持客观的解读立场,不要急于定论。其中,在战略执行、激励引领、沟通反馈三个降幅最明显的维度上,企业有必要再做进一步的聚焦式观察研究,确定对管理者适应力及应变力的要求,从而及时提供有针对性的帮助与培养计划。

另外,中基层管理者在能力要求提高和经营环境艰难的双重“强压”下,他们心态上发生的变化也值得重视。一方面,企业需要给予他们时间、空间去调整自身的能力组合和心态准备,通过一定的机制和方法去帮助他们达到更高的要求;另一方面,在与时俱进提高对他们的能力要求的同时,也要给予适时的肯定和心态引导,通过一些恰当的激励手段去疏导他们可能存在的消极心理。因为在“危”“机”变换中,人的重要性和作用愈发凸显,这可能是中基层管理者最需要鼓励的时候,也是决定他们能否蓄势待发、转危为机的有利时刻。


“逆势激励”有多难?

本次的调研结果显示,管理者在激励引领维度上的能力表现与上年相比,出现了较大幅度的下滑。如果说“逆势激励”意指在增长放缓、情绪低迷的商业环境中,管理者仍能有效发挥激励作用,充分激发出下属员工的内在动力和工作积极性,那么本次调查中的管理者对团队士气的激励效果显然并不乐观(见图4)。

这是否是由于中基层管理者更善于在利好环境下发挥锦上添花的激励作用呢?从上年的良好得分表现,我们可以看出,管理者在这一基础管理能力上由于得到长期、反复的培训与巩固,已经有了充沛的认知和运用经验。所以,在正常或者情绪偏于积极的环境下,管理者的确更容易通过恰当的激励方法来实现预期效果。

图4:2018年各维度较2017年排名变化

2018年排在最前两位和排在最末两位的维度和2017年完全一致,即第一、第二位为品德素养和客户导向维度,最末两位依旧是上年被我们称作“中基层管理者集体瓶颈”的创新变革和战略执行维度。需要特别关注的是,激励引领维度较上年剧烈下滑,跌入末三位。

但是,由于当下企业经营环境的压力加上“人力通缩”氛围引发的团队成员士气低落的现实,一些传统的激励方法不再奏效,中基层管理者面临着团队激励的更高要求,即展现出能够激励团队成员在逆境中奋起、积蓄内力的心理能量和行为能力。这就要求企业为管理者提供更多的资源,匹配更加创新化、多元化的激励措施,比如让下属参与决策过程,设计更加符合当下需求的激励手段等,在逆境中发挥好管理者的激励引导。


集体“瓶颈”依旧存在,
长效机制在哪里?

在本次调查中,上年集体瓶颈的“创新变革”和“战略执行”两项维度,依旧处于最末尾的位置,并且创新变革能力继续垫底(见图4)。如何跳出成规,激发出新点子、新主意,以及如何将自己的创新思考通过开发新产品、开拓新市场等方法去实现落地,都是“中坚力量”群体普遍最为薄弱的环节。

那么,对于这两项常年“瓶颈”该如何着力解决呢?企业需要不断强调创新变革是引领发展的第一驱动力,帮助中基层管理者深度思考如何快速适应变化、及时调整创新方向,如何跳出常规,并把创新落到实处,同时提供更多环境的支持。当然,企业上下也必须高度认同连接战略决策与目标实现的战略执行能力是中层管理者的职责担当,更是中基层管理者的使命所在。

企业应该重视并继续投入对这两个胜任力维度的提升,从环境层面、制度层面、系统层面做好长期性、战略性的培养规划和方案,有计划地将这两项胜任力要求体现在具体的工作项目和目标上,确保用3~5年的时间化“量”的积累为“质”的改变。因此,尽管这两项胜任力在短期内很难获得实质改观,但现阶段而言,企业能否以战略眼光和投入去补齐短板,是未来企业的人力资本发挥组织能力“分水岭”的关键。


中层管理者沟通反馈能力
不及基层管理者?

由于中层管理者更需具备大局观并从战略高度理解、沟通和执行企业的战略意图,因此对其战略执行维度、沟通反馈维度及团队协作维度的能力素质要求要高于企业基层管理者,也就是说,沟通反馈维度是中层管理者的核心胜任力。

但本次调查结果显示,中层管理者在做好上下级沟通,确保工作信息的双向流动方面,得分反而不及基层管理者(图5)。

图5:中基层管理者测评结果对比

和去年的结果一致,中层管理者的胜任力表现总体优于基层管理者;仅在沟通反馈这一项维度项上弱于基层管理者。

如何让中层管理者更愿意和更善于沟通?首先,企业层面要有足够的重视,因为作为承接高层战略的第一执行层,中层管理者能否确保顺畅地上传下达和及时、有效地调配资源,将直接影响到其“下游”的基层管理层与员工层的工作流畅度和执行效率。另外,这种由于中层管理者的沟通失效、或者对下级创新想法的支持不足而造成的组织效率损耗很难被觉察,造成的潜在损失也更难以计量评估。

在重视的基础上,企业需要投入资源和人力,通过多层次的培训普及,对中层管理者做好沟通反馈层面的持续教育;同时在团队管理和部门协作的各个层面将中层管理者的沟通反馈工作具体化到定期和即时的会议讨论、绩效面谈、管理反馈等各项管理活动中,借由制度的推动强化中层管理者对沟通反馈的主动意识和自觉自发行为,从而改善沟通反馈的顺畅程度和激励效果。


不同的企业背景中
基层胜任力有多大的差异?

从本次调查中,也可以看到不同行业、不同性质、不同规模的企业对中基层管理者的胜任力素质评估。在中基层管理者九大维度胜任力总体统计数据中,从行业表现看,娱乐/传播/文化行业、制药/医疗/卫生服务/健康行业和农林牧渔行业排名前三(见图6);从企业性质角度看,合资企业、国有企业表现优于民营企业和外资企业(见图7);从人员规模看,500-1000名员工规模的企业和超过5万名员工的企业分列一二位,比之最后一位的少于500名员工企业,500名员工规模的企业成了中基层管理者胜任力表现的“分水岭”(见图8)。

图6:各行业的九维度测评结果

客观来说,不同行业、性质和规模的企业由于自身发展战略、生命周期、管理模式和资源能力等的不同,对内部中基层管理人员的能力期待和要求也有所差异。所以基于对企业因所处的行业、性质、规模的区分而产生的中基层管理者胜任力排名的差距,要具体分析究竟是因为不同的企业特征导致的对中基层胜任力要求的标准不同,还是实质性的能力有别。企业需要进一步展开调查研究,找准自身定位,对照同行同类企业的表现,锚定重点、弥补差距,找到提升中基层管理者胜任力的有效途径。

图7:各企业性质的九维度测评结果

中国企业正在逐步走入随危机而来的战略机遇期。在这齐心协力共度时艰的“攻坚”时刻,企业必须看清趋势、选择好战略大方向。但任何战略目标的推动和落实,都需要自下而上的主动作为和积极探索来形成最终的发力点。所以,真正起到“分水岭”作用的企业核心竞争力——包括技术创新力、精益营运力、市场开拓力、未来成长力等,往往还是来自企业自身所拥有的职能完备、运作稳健、机体健康的中坚力量——中基层管理者,他们的不断成长和有力执行,是积极应对变革、打造长青基业的有力保障。

图8:各企业规模的九维度测评结果

值得欣慰的是,本次调查显示,中基层管理者普遍具有积极开放的心态,并具有善于把经验教训当作学习成长机会的优势特征,这给了他们在“危”中积蓄实力,在“机”中发力进取的有利储备,相信他们在不断修炼“内功”的过程中,能够更加客观地看待自己在工作中需要提升的领域,尤其当直面该领域的外部挑战时,会催生出更多的学习动力,并愿意付出更大的努力达成“心”“力”共济的目标,在时代的浪潮中“聚是一团火,散是满天星”。

来源 | 中欧商业评论
撰文 | 陈少晦 中欧国际工商学院管理实践教授、中欧卫生管理与政策中心联合主任 
季丽婷 中欧商业在线高级商业学习研究员
雷 蕾 中欧国际工商学院研究助理