• 教授/研究

    国内资深教授 - 中国知识创新

    944
  • 教授/研究

    国内资深教授 - 中国知识创新

    944
  • 教授/研究

    国内资深教授 - 中国知识创新

    944
2020年 03月18日

死磕成本、精做预算……疫情之下,这届CFO的工具箱里有什么?

在中欧国际工商学院苏锡嘉教授看来,预算是由经济资源、组织目标和实现目标的行动所组成的一种管理手段。它为企业提供了一个“指路牌”,当一切按照预算行进时,大家都知道路该怎么走。突如其来的疫情,让很多企业的预算变为失算,原本隐藏的问题也纷纷暴露出来,面对这种情况,公司首席财务官(CFO)能够使用哪些工具来死磕成本、确保流动性并对冲风险,将不确定性降至最低;同时以“危机”为“契机”,发现公司在人员采用、协同管理等方面存在的问题,并进行优化?在近期举办的“中欧首席云论坛”上,苏锡嘉教授与三位中欧首席财务官课程校友深度探讨了当前公司在财务领域的挑战及对策。


预算为我们提供一个边界、一种可能

很多企业家不喜欢做预算,已故的通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇就曾有这样的感慨,“预算就是大家争夺资源,这里尔虞我诈,从而造成企业对战略的一种违背。”尽管他颇有微词,但预算仍是企业通行的一种管理办法。

什么叫预算?其实,预算就是由三个要素组合而成的一种管理手段。

一是配置经济资源。经济资源为我们提供了界定企业开展何种活动的基础。但由于它的有限性,我们必须要进行合理配置。

二是牢记组织目标。制定预算时,最紧要的是我们要始终牢记企业的组织目标,通过预算让战略落地,让目标实现。

三是通过一系列行动实现目标。我们所有的行动都要在资源供给的前提下,朝着企业组织的目标不懈努力。这些努力其实就是通过预算告诉大家什么应该做和什么不该做。

任何预算数据都不是单纯的分析结论,而是需要进一步挖掘数据底层的资源运营效率,甚至协同管理能力。

预算一旦形成,就会变成企业的行动纲领和“指路牌”。预算为我们提供了一个边界、一种可能,当一切按照预算迈进的时候,大家都觉得心中有底,知道路在哪里,知道如何前进。


从数据角度进行精细化管理,从现金角度来完善

在外部环境或系统风险下,我们需要思考两个问题:一是在疫情下,企业会暴露出哪些问题?二是企业如何用好预算工具发现问题,改善运营效率,加速转型升级?我们要将二者结合起来看。

没有现金,就没有企业的明天。企业首先面对的问题是如何保障现金流。我们假设预算等同于预测。企业有没有现金预测,是否做完、做好了现金预测?这里的“做完”是指达到了预期目标;“做好”表示达到了某些效果。这个效果是接收方的定义,或者改善了原有的运营效率。

到底是“做完”还是“做好”,两者差别很大。站在公司财务的角度,做完可能是保持现状。但如果站在接收方的角度,数据最起码老板是要看的,老板的需求到底是什么,是所有财务同仁需要去思考的。

如何从“做完”转向“做好”?我相信一定要从数据角度进行精细化管理,然后从现金角度来完善。不能一刀切式地开展现金预测,而要根据企业性质制定细致的时间表。

此外,还要在资金预测中加入情景。现金预测通常有三种形式:激进型、中规中矩型、保守型。一般来讲,中规中矩型是我们财务同仁的常规角度。激进型是指该收的钱一笔没收到,该花的钱却全部按上限花掉了,这种情况下现金流的断点也会提前很多。进一步讲,如果想追求更好的发展,还要在现金流的管理上考虑融资策略,比如融资渠道、融资成本、基础铺垫等。

通过现金预测,一层层分析就会发现:数据不仅仅是你决策的依据,而且是你进一步分析的抓手。从现金预测能够发现很多问题,比如人员采用问题、成本管理问题、风险管理问题和协同管理问题等。

 人员采用问题。人员预测可以有效梳理和分析公司人员架构、人员调配机制的合理性。数据分析还可以成为人事部门判断人员需求形式(外包还是自招)、成本结构规划的依据。

 成本管理问题。将数据作为进一步分析的依据,我们可以通过成本重新审视人员招聘、绩效激励手段。通过计算完全成本,检查哪些成本是可以节省的。

 风险管理问题。如何启动危机处理方案?从我的经验来讲,一定要制定AB方案。因为在系统风险下,方案很可能会直接影响到最后的资源调动情况。

比如在疫情下,对于现有人员的政策是否应该换一种方式。裁员是一种简单粗暴的方法,从企业的完全成本来看,会埋下一些属于隐性成本的东西,在将来某个时候必然会通过显性成本的方式体现出来。

 协同管理问题。到底如何来理解协同?我认为效率等于效益,即凡是效率高的企业,大概率效益是好的;反过来说,如果企业效益不太好,大概率效率是很低的。

效益是我们平常看到的当期的、损益表上的数字;效率更多是指运营资源的层面,包括利用资源、调拨资金等。

疫情之下,CFO也应当挺身而出,扮演好“CEO的首席解释官”的角色,通过数据反映出的运营问题,帮助管理者实现以结果为导向的过程控制。


细节决定成败,成本要这样死磕

有人说,矿业、制造业这种周期性公司,基本上是靠天吃饭,行情好的时候利润就高,行情不好的时候就要勒紧裤腰带过日子。其实不尽然。

作为一家矿业企业,我们做预算时主要考量五个方面——价格、产销量、成本、投资和流动性。企业对于价格的控制度是最低的,我称为天算;企业对于投资和流动性的管理是最强的,我称为人算。在我看来,预算是企业用来降低对某些不可控因素依赖度的一项活动,将一部分不可控因素转化为可控因素,竭力把成本控制做到极致,目标就是把天算变为人算。

如何做好CFO的工作,我有两个方面的理解:

一个基础:深刻理解业务

CFO要具备四个度,分别是保持对宏观形势的敏感度、对行业供需的认识度、对成本动因的熟悉度,以及对风险的把控度。这不是坐在办公室里看看会计报表、听听财经新闻就能做到的,还需要财务人员走到现场,跟业务团队和利益相关者进行交流。

四个抓手

1、死磕成本

每家企业都应该把死磕成本放到第一位,因为价格只关乎盈利的多少,但成本事关企业的生死。死磕成本具体分为以下四个阶段:

第一阶段是成本净化,按照细分工序梳理成本动因,预测年度变化,然后把不可控因素还原掉。完成成本净化后,公司能清楚了解这一年对成本的控制度体现在什么地方。

第二阶段是确定生产指标,在这个阶段可以引入企业高层来决策。

第三阶段是讨论各项降本目标和具体措施,以完成财务测算。

第四阶段是确定考核目标和激励机制。

2、​确保流动性

确保流动性主要指对现金流量的管理和资产负债表的管理。这里有一些融资方面的小贴士:

第一,不要过于依赖直接市场的融资,银行的融资仍然要作为主流,且银行总额度的使用要控制在60%以下。

第二,严格控制贷款期限以及币种和用途的匹配,宁可牺牲利率,也不可以短贷长用。

第三,永远持有相当数量的现金和现金等价物。

3、​抑制投资冲动

达到一定规模的企业,不太可能被饿死,反倒有可能被撑死。我们公司对于可投资总额的管理,是经营性净现金流减掉付息、分红后再乘以一定的比例,这是底线。任何投资如果触发了流动性指标的红线,就会被一票否决。

4、​风险对冲

风险对冲有两个概念:一是通过资产组合来实现周期、地域、币种的自然对冲;二是如何实现资产和负债的币种匹配。同时,套期保值也是非常好的手段,因为企业没有办法控制价格市场,但对于有色金属行业来说,套期保值等金融衍生品提供了非常好的工具,利率、汇率、商品价格等都可以通过一定的手段来进行保值。

预算绝对不是一个形式和数字,它背后反映的是公司的经营战略、风险偏好和管理重心。

在疫情下,市场也给予了那些有准备的企业更多机会。我们发现了很多财资管理上的机遇,比如央行多次释放流动性,降低了企业实际融资成本;证监会对定增新规有所松动,很多企业在积极准备融资。

总之,我们要对外部环境始终保持敬畏之心,踏踏实实降成本,才能够临危不乱。


一手预算调整,一手资金规划

此次疫情导致企业生产经营出现了严重的阻碍和滞后,也给财务领域带来了一系列棘手问题,如现金流不稳定、供应链管理能力弱、抗风险能力差、靠地面引流吃饭的模式失效……就像奔跑的人突然被绊了一下,收入停了下来,但成本还在往前冲。作为企业的CFO,面对这样的情况我们有两项重要工作要做:一是年度预算调整,二是资金规划。

1、​资金测算,量入为出

关于预算调整,我认为应当将资金测算放在首位。因为资金预测和管理,是企业生存的第一要因,这个时候应该量入为出。

首先要盘点资金存量和资金流。资金存量就是企业账户有多少资金,或者短期内能拿到多少投资;流量则是未来几个月应该收到或者需要支付的款项。CFO要做一个全面的测算表,算一算在没有收入的情况下,企业资金流能支撑几个月,同时评估企业的抗风险能力,制订应对策略。

做完资金测算,如果发现资金池有缺口,我们要思考应该哪些财务策略能让资金流由负转正。即使资金流为正,也并不代表未来几个月就高枕无忧了;有资金缺口的企业,也不代表只能坐以待毙。此时最需要CFO主动出击,采取策略改善资金流情况。

2、​资金规划,做好保障

 管理债券债务,给企业加速输血。先看一下这个月应收账款的情况,疫情当前,财务也要深入业务,与业务人员一起去了解客户资金情况以及客户的复工比例;另外要加快开票进度,方便客户付款。

再来看应付债款情况,应该积极与供应商协商沟通,探讨在疫情期延迟付款的措施。这段时期,供应链上下游应该抱团取暖,要做好利益相关方的持续发展机制。

合理利用金融供应链的政策,平衡现金流量。要格外注意金融机构的授信审批时间,如果时间过长,远水解不了近渴。

❷​ 严格管控成本和各项费用,减少失血。企业应建立临时费用制度,收紧资金支付审批权限,酌量缩减行政类、市场类等费用,暂停不必要的开支。

以我们企业的具体做法为例:停工以后,我们立即采取了各项严控成本的措施。总体费用方面,执行零基预算,各项支出都从业务角度审视其合理性,确保每一笔支出对提升收入都是有必要的。人力成本方面,我们暂停新增人员的招聘,停止新业务,延缓原定新增人员的到岗时间,合理降低人力成本。我们禁止减员减薪,目的是为了稳定团队。管理层主动提出延缓发放自身薪资,体现担当。在疫情期,如果一定要有人受苦,应该先苦管理层,而不是苦基层员工。

 充分利用好各项帮扶政策。疫情期,CFO们应最大范围地搜集并帮助企业享受到中央和地方政府出台的各项企业帮扶政策,减少资金的短期流出,为企业恢复生产赢得时间。

3、​针对不确定性的预算调整

预算调整决不能仅仅体现在营收数字的变化上。对于CFO来说,要从事后核算转到事前规划,在不削减费用的情况下,根据“三段式”模式(乐观预测、中间预测、悲观预测)进行业务预算调整后,对标年度预算,预测和量化疫情带来的直接损失,为管理层的决策提供数据支持。这样企业才能有针对性地去找方法、寻资源,尽可能地弥补损失,实现赶超式发展。

丘吉尔说,“永远不要浪费一场危机”。相信通过此次疫情,各行各业都会被激发出创造力,在逆境中收获成长。

编辑 | 梁赛楠
责任编辑 | 雷娜