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2020年 04月21日

抽象的思考没选对方向,具象的努力就会失去意义

一季度GDP同比降6.8%,国际疫情持续蔓延,世界经济下行风险加剧,不稳定不确定因素显著增多,全球几乎所有市场的马太效应已经加剧,迭代速度也又往上走了一层。

这次疫情无疑是很糟糕的黑天鹅事件,催生出特别大的变局,但是我也想提醒大家,从某种意义上来说,疫情给了大家一次“重新启动”的机会,我建议创业者们利用这段时间,重新深度审视,甚至重构自身的底层逻辑和商业模式。


终极思考

面临如此巨大的变局,就相当于站在了时代的十字路口,这个时刻我们需要思考两点:


图片来源:Unsplash

第一 “时代动力”,推动时代前进的动力是什么?

第二“明天思维”,从未来的视角如何形成自己的差异化竞争格局。

无论是对时代未来趋势做出判断,还是站在未来视角,布局企业差异化竞争的格局,对每一位创业者来说都不是件容易的事情。

创业者需要从具体的竞争场景中抽离出来,理性分析判断产业大场景中到底哪些东西是变化的,哪些东西是不变的?并不停地拷问自己:

  • 创业的终极思考是什么?
  • 创业的终极追问是什么?
  • 创业的本质是什么?

只有思考透彻这些问题,才有可能把握行业里到底什么是变化的、什么是不变的,听起来很抽象,其实很重要。

举个案例:


图片来源:百度百科

香港利丰集团是冯氏家族在清朝末期创立的全球供应链公司,是一家百年老店,现在已传承到了第四代。

利丰集团在第三代传人的经营下得到了极大的发展。它利用香港作为中国和国际进行贸易的中介的巨大机会,连接了供应商和工厂,控制了超过一万家工厂的供应网络。几乎所有大的国际品牌、零售渠道,包括耐克、亚马逊都是它的客户。

公司在顶峰时市值两千亿,相当于香港标杆性的蓝筹公司。它的经营性质与香港国际性地位非常匹配,是一家将贸易做到了极致的公司。

随着电子商务的发展,移动互联网的崛起,作为供应链中介的角色在整个价值体系中越来越边缘化,这样的大趋势是很明显的。当时利丰在战略布局上只收购了一些品牌,他们认为自己公司本身的信息化、数字化能力很不错,完全可以组织一个团队做一个类阿里巴巴的国际贸易平台。

2010年的2000亿市值是利丰的高点,在整个全球资本市场也是如日中天。在2011年高点过后,优势已不在利丰了。最近利丰发了一个通告,冯氏家族和普洛斯集团将联合做私有化,此时公司市值仅值40亿港币。即使私有化给投资者约一倍的溢价,私有化价格也仅在80亿港币左右,失掉了95%的价值。

回溯从2011年到现在的十年过程中间,利丰没有出现大的经营性的失误,也没有出现常规上的投资失误,勤勉的管理团队,稳健的经营。第三代、第四代接班人的衔接、过渡非常平稳。能够想象的动作它都做了。

但它的发展跟不上这个时代的列车,时代将它抛下了。作为全球供应链公司,不管对工厂端的掌控还是品牌端的掌控,它在其中都没有太多的位置。几乎大的品牌,比如耐克、沃尔玛,以及大的销售通道都开始直采,不再需要一个中间商的角色。作为这家公司的战略的亲历者,当它发出私有化消息时不由得不感慨。

我们做这种抽象的思考,有时候可能会觉得没有什么特别大的意义。但是另一个角度说,如果你的抽象思考做得不够深入,一旦跑错了方向,你会发现一切具像的努力就会完全没有意义。

每个人过往的经历不同,会导致每个人考虑的方向有偏差,但我们仍然要去思考,在时代列车往前开的时候,到底哪些东西是变化,哪些东西是不变的?如果要跟着这个时代的变化前进,应该站在什么样的未来视角,来看待今天的竞争格局,最终能够形成差异化竞争?


顶天立地

那到底什么样的企业才能经得住考验呢?我本身是做行业研究和新商业模式研究,最近在研究美国的几家头部企业时发现,能经得住上下周期考验并成长为头部公司的企业,都有一个共性,那就是“顶天立地”。

所谓“顶天”是指,概念层面有一个超越了简单产品层面的概念,能够有一个极高的势能,帮助这家公司占据一个道德高地,或者是占据品牌高地。

如果它只是一个有概念的公司,这个公司往往很难经受住上下周期的考验。所以在“顶天”的背后往往是“立地”,即在它的底层,往往会存在一个或者多个“印钞机”(现金流)业务来支撑。

举个谷歌业务架构的例子:


图片来源:Unsplash

谷歌的最底层是基础设施层,有云服务、硬件等。

顶天的部分,谷歌探索了很多的概念:有延长人类寿命的Calico,有花了32亿美元收购的智能家居公司(Nest),有智慧城市公司(Sidewalk Labs),有风险投资(Google Ventures, GoogleCapital),有生物公司(Google Life Science),有研究AI(Google DeepMind)、自动驾驶的公司(Waymo),也有能源公司(Google Energy),包括还有上网服务公司,光纤公司(Google Fiber)。

这些探索方向在商业经营上基本都亏损,而且亏得很多,但却帮助谷歌在各个领域占领了战略的高地。随着过去的收购,部分探索型的业务也逐步发展成为现金流业务。在它的体系中有三台大的印钞机:谷歌广告(Google AdWords)、YouTube、安卓(Android)。这三台印钞机能够帮助它支撑起它在几十个新的前沿领域的攀登。

谷歌把这种创新探索做到了极致。今天的头部公司,基本上都能找到类似的架构,概括起来,就是“顶天立地”模型。一方面要有一个超出简单产品的概念,公司必须要有制造新概念的能力。另一方面,支撑这个制造概念的能力背后是它强大的现金流业务,缺少哪一方面都会很艰难。

如果缺概念,只有印钞机业务,就只是一个生意;如果只有概念,没有印钞机业务,往往就是挂在山顶上,经受不住下行周期的考验。

以上就是我近期的三个思考。

毫无疑问,这段时间对所有创业者都是一个巨大的挑战,但这可能也是一个机会窗口。我相信接下来对创业公司,尤其是对有一定服务能力,有一定赋能能力的创业公司来说,将是一个全新的机会窗口。

文章来源:笔记侠(ID:Notesman)
头图来源:站酷海洛