职场PUA或带来灾难性后果

领导不当行为（Supervisor Mistreatment）指领导对下属采取的违反组织规范或阻止他人积极行为的消极行为。领导不当行为的表现形式大致可分为两类：接触型和非接触型失当行为。

典型的非接触型失当行为如领导辱虐行为，即持续地辱骂、嘲讽、排斥和贬低下属的行为，但不涉及身体接触；而接触型失当行为包括情节较轻的不文明行为，以及情节严重的性骚扰和攻击行为。

研究表明，领导不当行为会对下属产生诸多消极后果——轻则影响身心健康，降低其工作与生活满足感，重则刺激下属进行报复。

既然领导不当行为违反了组织规范并且会产生破坏性后果，那么为什么各种不当行为依然还是层出不穷呢？这里面除了领导自身的原因外，还有一个重要原因就是它在某种程度上能够帮助领导重建权力形象。研究证明，有些时候，领导能通过辱虐行为树立强硬形象，达到震慑"问题员工"的作用。

此外，社会刻板印象也在一些特定情境下将领导的不当行为合法化。其中一个观念就是强势甚至具有侵略性的领导形象，是带领组织或团队走向成功的必要条件；如果领导不当行为的目的是为更长期的组织目标服务，则行为的短期代价是可以接受的。

但越来越多的研究证明，领导不当行为产生的消极后果要远大于积极结果，其短期内产生的工具性效果，会通过潜在的破坏性后果让组织付出代价。

领导失当的社会认同理论

在本文中，我将结合自己多年来的研究成果，从"身份认同"的角度来探讨领导失当行为的潜在代价。身份认同是个体将他人或群体视为自我定义的过程，因此，认同感不是自发产生的，而是在社会互动中被塑造出来的。

个体认同感的产生大致要经历三个基本的心理过程：

指个体通过核心特征的相似性将不同个体或群体区分开来。这个分类过程是主观的，比如组织成员可以按照领导和下属分类，也可以按照男性和女性分类。

指对不同群体进行阐释和评价的过程。社会分类没有具体的客观标准，因此需要对不同群体间就某一特征进行比较才能做出判断。例如将领导和新员工在管理能力上进行对比，才能确定两个群体在这一特征上的相对定位。

通过前两个步骤，个体认识到了自己所属群体相对于其他群体在特定特征上的定位，社会认同决定了这一定位如何反映在自我概念上。当这些特征以某种方式被重视时，个体对群体的认同感便产生了；而当这些特征与个体的价值观相悖时，不认同感则随之产生。

简而言之，社会分类决定了个体如何被划分为群体，社会比较则决定了每个群体与其他相关群体之间的区别，而社会认同则决定了个体是否愿意维护群体的利益。

"潜规则"会扭曲人才筛选机制

从社会认同的角度分析，领导不当行为会直接威胁到受害者的身份认同。这种行为不仅会暗示下属不值得被尊重，还会威胁到员工在组织中的积极自我意识，对员工的工作效率会产生持续性的不良影响。

在一项为期6个月的研究中，我与合作者调查了员工遭遇不文明对待时的反应。我们发现，即使是强度较低的不礼貌对待也会威胁到员工积极的自我意识。这种消极影响在6个月之后依然存在，这些被不礼貌对待过的员工会表现出更低水平的工作投入和绩效。

对于组织来说，这不是一个好消息，因为它暗示了领导的不当行为可能会扭曲组织的人才筛选机制。这也说明，上级的不当行为不仅会影响员工在上下级关系中的身份认同，更可能泛化到对整个组织的认同。

研究同时表明，滥用职权的领导会在组织中产生"涓滴效应"。这一概念是指，在经济发展过程中并不给予贫困阶层、弱势群体或贫困地区特别的优待，而是由优先发展起来的群体或地区通过消费、就业等方面惠及贫困阶层或地区，带动其发展和富裕。

但在组织中，"涓滴效应"可能导致在工作场所中特定的不当行为被视为常态，比如各种职场"潜规则"。而这种潜在的行为规范成为了一个过滤器，会过滤掉无法认同这些行为的员工，并留下愿意遵守这种潜规则的员工——这种人才过滤方式与组织期望的人才筛选机制相去甚远。

如何遏制有害的领导行为？

根据上述分析，我提出以下三个不同层级的方案来帮助组织遏制有害的领导行为。

实施零容忍政策

由于领导的不当行为可能会对下属造成诸多不良影响，因此组织可以从政策角度进行干预。一个传统而有效的办法是明确组织规范和惩罚措施。通过严惩违规的领导，让员工清楚地认识到不当行为的严重后果，并调整投机心态。

这种针对辱虐的零容忍政策，可以传递出组织不会偏袒和纵容领导的信息。此外，组织还可以通过其他方式加强员工的组织认同，如建立合作愿景、促进上下级沟通合作等，进一步显示组织对员工的支持。

应当注意的是，组织文化在很多时候可能间接成了领导有害行为的帮凶。比如备受推崇的狼性文化，就可能加剧领导不当行为的频率。狼性文化强调永无止境的拼搏精神和为组织付出一切的奉献精神，这种企业文化无意间会成为领导辱虐和压迫下属的理由。组织在这方面要有清醒的认识，做好短期与长期的权衡。

更新评估机制和培训项目

鉴于部分有害的领导行为是对下属异常行为的被动式反应，我建议组织应当及时调整评估和反馈机制，主动切断领导辱虐与下属偏移的恶性循环。一个比较好的方式是，鼓励员工通过定期开诚布公的讨论来解决问题。

组织也可以将相关研究成果纳入培训项目。例如，在领导力情境模拟项目中纳入辱虐式管理和非辱虐式管理的模拟后果对比，让领导明白采取辱虐行为对消除下属偏移行为无效，反而会在短期内引发更多这类行为。从长远看，面对领导的不当行为，一些下属虽然最终可能会停止偏差行为，但其他下属可能会因组织认同问题而离开。

以下属为中心的权力平衡

很多不当行为具有隐蔽性，尤其是强度较低的失当行为（如职场骚扰和排斥）。这类行为不仅限于工作场所，很难被组织及时察觉和干预，最终导致员工流失。组织应当鼓励一种以下属为中心的权力平衡策略，将重点放在员工自身有意识地、正确地回应领导的不当行为上。

同时，权力依赖研究可帮助下属打破传统的权力观念，理解作为下属所拥有的权利，并意识到领导和下属是相互依赖的关系，有时甚至领导对员工的依赖更高。遭受过领导不当行为的员工之间更易产生认同感，若他们组成联盟共同行动，可以让领导发现自己的行为成本很高，从而提升领导对下属的依赖。此外，组织应鼓励管理者和下属形成高度依赖的工作关系，一起为共同的目标努力。

来源 | 原文首发于《哈佛商业评论》中文版11月刊
编辑 | 李源、李琼