​人往高处走。即便已经进入高管团队，管理者也大多渴望继续晋升，爬上职业顶峰。多数情况下，做领导是一个自愿而且吸引力十足的好差事。但有些人即使面对当领导的机会，也会明确拒绝。

在我的管理学课堂上，学生经常来回推让集体作业组长这个职务，大概他们看透了作业组长不仅没权力没好处，还要承担帮大家写作业这个无限责任。但在真实职场，十足的“重”权力职位，也时常出现内定候选人拒绝的情景。

2016年一份关于中国80后和90后家族企业继承人的调查报告显示，高达32%的继承人明确表示，无意继承家族企业。

其实不情愿领导的选择也是合理的，需要我们认真盘点背后的原因。围绕这个群体，还有其他问题值得我们思考：

既然不情愿，为什么还要勉强他们出任领导？如果的确有需要，组织应该如何说服他们承担责任？被迫上位的领导，是否比自己争取上位的领导更消极和无能？他们表达的不情愿，会不会纯属虚伪客套？

梳理不情愿领导的动机和行为模式，可以帮助组织更好地挑选和开发合适的领导人。

 

事出有因

相关研究表明，候选人抗拒担任领导的根源主要有三点:没信心、不合算、不符合个人目标。

先说没信心。群体成员希望领导能带队伍、打胜仗、提高成员的幸福感。一个负责任的候选人，要掂量自己是否具备足够的领导能力，去承担这样的重任。

带队伍需要说服和鼓舞下属，处理各派系复杂的人际关系，让大家服气。打胜仗需要好的业务水平和战略眼光，能跟各色外部人群打交道，比如投资人、客户、分销商、政府。提升成员的幸福感，需要读懂和满足每个成员的独特需求。

当然，领导能力可以后天培训，但人的天赋和性格决定了后天培养的难易程度。如果一个人判断自己能力不足，资源不够，对学习结果也没有信心，就会拒绝担任领导职务。

不合算是指当领导的成本和风险太大。虽然做领导有些名誉上、心理上和物质上的利益，但职位越高，责任越大，领导往往要对整个团队负责，团队失败或犯错，领导也要承担相当大的责任。

担任领导必然要做出一系列左右为难的决策，陷入纠结和自责。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出领导左右为难的局面：下属鄙视的领导是坏领导，下属称赞的领导是好领导，下属利益容易和组织其他利益相关人群起冲突。

领导处于“高冷”地带，往往感觉孤独。当一个人获得晋升，老同事会因为地位差异而把这个人划归当权者，排除出原来的友谊圈子，原来的情感和信息渠道会断裂。在新的领导岗位虽然能得到更多信息，但是职责要求守口如瓶，因此不容易找到一起交心和吐槽上司的好朋友。

因此，人际关系损失也是一个成本。其他成本还包括：精神压力增大、自由支配时间变少、家庭成员不满意、私人生活被媒体追踪、竞争对手虎视眈眈、下属抱怨。

认真计算下来，如果候选人判断成本太大，损益相抵出现净损失，不做领导反而成了一个省力省心的轻松选项。

以上是假设候选人对做领导有些兴趣，所以衡量自己的能力和损益。对有些人而言，他们的人生目标中完全不包含成为领导这一项。

虽然强扭的瓜不甜，但在一些情况下，无论特定候选人如何拒绝，组织都会力推他们做领导。

一种情况是候选人具有唯一合法性。这种合法性可能来自有独特的能力和经验，正好符合空缺的领导职位对技能和资格的特殊要求。如果一个公司决定在海外开展业务，而某候选人恰好有当地工作经验和语言优势，组织就会选择这位候选人来做新业务负责人。唯一合法性也可能来自身份，比如家族继承人有资格继承上一辈的资产，无论候选人是否最优人选。

一种情况是妥协的需要。比如，当一家公司内各个利益派系都想让自己的代言人登上领导位置时，形成僵局、伤害到所有人的利益。为了尽快解决矛盾，各派系会接受一个相对中立和安全的人选作为妥协，哪怕这个人没有兴趣。

还有一些情况是突发紧急状况。例如前任领导突然重病或者殉职，或者因为丑闻而突然辞职，或者因为绩效太差而被解职，导致组织群龙无首，必须找到一位能立刻上任的新领导。

这时领导人具有临危受命的性质，来不及走完传统的报名和考察环节，组织代理人只能依靠主观判断，主动接触他们认为最合适的人，哪怕对方并没有就任意愿。

 

说服候选人

组织要说服一个不情愿的候选人，并非易事，强行任命只会让他们产生抵触、压力、迷茫、焦虑、负罪感。

在前期，组织应与候选人进行几次接触，尽可能多地收集信息，了解候选人的性格、需求以及担忧，这样才能在正式谈判开始前理清思路、找到痛点，知道如何循序渐进说服候选人接受职位。

如果有时间，组织应该从解决他们的担忧着手。首先，可以主动在重要事项上征询候选人的意见，肯定其领导力和贡献。在获得一个好的开头后，组织可以设计个性化培养方案，协助候选人扬长避短，逐步培养领导能力。

同时，组织也应承诺会持续协助并给予高质量反馈，这样才能帮助候选人增强信心、获得动力。另外，组织可以强调自身的优势。其中可能包括包容性的企业文化、有活力的员工团队、年轻化的氛围等，增加对方的兴趣。

在介绍情况时，要透明真诚，不掩饰组织面临的危机。有些候选人出于英雄情怀，更愿意出手挽救一个面临危机的组织，尤其当他们跟这个组织的过去有过交集。

为了解决候选人的不安全感，组织应详细解释，如何处理团队内的矛盾，并允诺如果新任领导遇到剧烈冲突时，会在不架空领导的前提下及时介入，协助领导解决麻烦。

更为重要的是，组织必须创造出一个安全环境，让候选人能够有独立决策权和思考的空间，并及时调整自己的领导风格和做事方式。同时，组织可以给予候选人更高回报，比如更高的薪资和福利，更广阔的晋升通道。

组织还需要留意到非财务方面的回报，特别是情感收益：能改造世界、被他人认可、受下属尊敬、获得更高的话语权、更自由地支配时间和精力。这些情感上的收益会构成一个美好的愿景。1983年，乔布斯为了说服百事可乐时任总裁史考利跳槽到苹果担任CEO，激将他说，“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”戳中了史考利的痛点。

在实践中，每一个候选人的需求和每一个组织的情况都不一样，需要及时调整具体的落实方案，争取最优结果。

 

无为而治

许多人会先入为主认为，不情愿的领导者往往缺乏领导力。领导学里有个概念laissez-faire leadership，说的就是一种宽松开放的管理风格。有人翻译为“放任型”领导，笔者更倾向于翻译为“无为型”领导，无为而治。

一些研究认为，无为型领导会限制领导力效果，另一些研究则认为不会影响。不情愿的领导者天然地更少表现出强控制欲或高度集权的行为模式，而倾向于赋权给下属。

这一行为出现两种可能。一种是领导者对当领导这件事兴趣缺乏，因此无意于表现出权威，反而更愿意给予下属发展、发挥的空间。另一种情况则是他们碍于性格或技能限制，不能担起全部的领导责任，所以不得不分散权力给下属。

这对于下属，意味这更多锻炼和成长的机会。下属可能会感激和欣赏领导，从而表现出更高的忠诚度和敬业度，推动工作目标完成。

领导力的一个重要衡量指标，是能否率领团队完成任务。一个高效而且自我驱动的团队能够完成业绩，并确保领导的绩效水平处于合理范围内。从这个意义上，不情愿的领导者也能实现成功。

锻炼下属的另一个好处是，挑选潜在的接班人，卸下自己的担子。不情愿的领导者经常觉得自己只是暂时呆在这个位置上，会更主动地制定卸任或者退休计划。

在培养接班人时，他们往往会选择更保险的方式，比如同时培养多个潜在候选人，并根据他们的意愿和能力，最终选定一位作为接班人，同时准备好后备人才以防突发情况出现。

不情愿的领导者最初被组织看中的那些能力和资格，也会起到正面作用。比如唯一合法性这个身份，可以降低组织内部争斗的概率，维持组织稳定。他们被多数派系接受这个特点，有利于团结。再加上勤奋和创新的团队，能维持一定的产出水平，从而得到不错的绩效评估。

客观上来说，不情愿的领导者也面临许多挑战，因此组织的协助至关重要，降低他们的压力，促使他们培养出自驱力或重新获得工作动力，确保工作顺利展开。对于强烈不愿意继续的领导，也要予以尊重，尽快安排替换人选和交接流程。

 

假装不情愿

一点需要着重强调，不情愿也有可能是假装的。

即使有些候选人对领导岗位充满向往甚至志在必得，即使他们私底下努力争取，在公开场合也会假装不感兴趣、不愿意，以此维护自己低调谦逊的外在形象。

如果被问到，最多也是说服从组织安排。有些人提前表达不情愿的另外一个好处是，竞争失败了也不至于太丢面子。还有些候选人明知自己是唯一候选人还假装不情愿，是一种以退为进的谈判策略，期待组织提供更好的待遇。

虽然这种伪装一定程度上可以看作是组织大环境下的一种自保，但这样的表演不仅会浪费精力，也容易造成候选人和组织彼此的误判。

为了减少假装的不情愿，组织需要尽量公开选拔流程，把选拔标准客观化，建设宽容的用人文化，降低假装的必要性，并鼓励候选人真实准确表达意愿，比如要求候选人通过自我提名进入考察范围。

虽然假装的“不情愿领导”会尽力表现得像真正的不情愿，区别在于，假装的不情愿领导会透过他人间接传递“我很合格”这个信号，希望留在决赛圈被选中，而真正的不情愿领导传递的是“我不合格”这个信号，希望退出考察范围。

在后续行为上也会有明显差异。假装的人在得到领导职位后不必继续伪装，可以放下面具，展露出真实的一面。那些真正的不情愿者所承受的犹豫、压力、焦虑、负罪感，并不会在他们身上出现。

综上所述，尽管人们通常认为领导这个职场角色充满吸引力，需要努力争取，但有些人在当领导的机会送上门时也不愿意接受。

为了鼓励不情愿的候选人成为领导者并表现出色，组织必须倾听他们的疑虑和担忧，协助他们从领导角色中找到热情，并发展他们的相关技能。组织应该对这一群体投以更多关注，在未来持续优化人才管理方案，避免不情愿造成的负面影响。

 

作者 | 中欧国际工商学院管理学教授赵浩

来源 |《21世纪商业评论》2023年3月刊