陈世敏：企业管理需要财务领导力——战略, 核心竞争力与财务报告
稻盛和夫说过：“不懂财务就不能成为真正的经营者。”
事实上，财务不只是财务人员的专长，从广义的管理来说，财务更是管理者和投资人理解公司的一种语言。可以说，公司商业活动的语言就是财务，尤其是在公司层面、战略层面。
商业成功需要很多要素，产品、技术、战略与商业模式、运营与管理、人力资源等都是最具概括性的一些要素。
一家公司要想成功必须要有好的产品和服务，才能长期生存下去。比如有的公司通过研发拥有了硬技术，具备了核心竞争力。这个过程需要大量投入，但是它所获得的竞争壁垒相对比较高。
还有些公司的成功是靠商业模式，但是它的缺点是壁垒不高，其他人很容易模仿。如果你不想让别人模仿，就需要具备其他的竞争优势和核心竞争力。
现实生活当中我们可以看到有这样一些公司：它们可能没有特别的技术，也没有特别新的想法，但他们仍做得很好。如果我们深入观察就会发现，这些公司的综合管理做得特别好，运营和内部管理做得特别好，这些要素也能让公司取得成功。再进一步讲，公司成功最终都是靠人的因素，同样的公司、同样的战略，不同的人做出来的结果是不一样的，所以与人相关的因素很重要。
那么，公司应该如何管理这些要素呢？
管理离不开目标和计量，即目标与KPI，包括市场占有率、新产品/技术、客户留存率、产品次品率、员工辞职率等，而企业的财务表现就是这些要素管理的结果反映，可以总结为三个方面：ROE（净资产收益率）、成长性、现金流。这三方面实际上是公司战略的三个不同维度。理论上来说，如果这三方面都很优秀，股东的回报就会大于股东投入资本的成本，股东价值一定会增加。但是股东价值增加了是不是公司就可持续了呢？我认为这只是公司成功的必要但不是充分条件。如果一家企业要想成为百年老店，没有股东价值增加肯定是不行的，但在实现了股东价值增加的基础上，还要考虑其他因素。比如，最近ESG（“环境、社会和公司治理”英文缩写）引起越来越多关注。ESG评价体系实际上就是照顾到各个利益相关方，在保证公司好、股东受益的同时，使其他相关方利益也能够得到关注。只有这样的公司才能够真正持久。
运营指标和财务报表
实际上企业运营管理中会监控两方面的指标：一方面是运营指标，就是各项业务的指标；另一方面是财务报表，就是我们经常讲的三张报表（资产负债表、利润表、现金流量表）。三张报表是把企业一段时间的成果综合在一个逻辑体系中，这个体系可以用来考查公司战略是否到位。如果管理者只是把公司的财务汇总成报表，去满足监管要求，虽然这也是必需的，但也意味着没有发挥好财务的作用。好的财务，是能够基于财务报告对公司的业务、战略进行指导和调整，使得公司更有效地运营，因此公司要把业务和财务打通，让公司财务的作用发挥得更到位，进一步提升公司价值。而财务报表同样应该是对这个过程的反馈。
回到财务管理的三个维度，ROE是把利润率和资产负债表结合在一起，告诉我们公司最终盈利背后的驱动因素。
公司盈利是经营、投资、融资三个活动驱动的，如果要看成长性指标，我们会关注利润表和现金流量表。
事实上，这反映的是战略和业务的关系，战略是企业的最高维度，不管什么战略都可以把它和三个指标关联起来，不同战略举措也涉及三大财务指标传导机制。这本身就是公司最高领导层应该关心的事情。这也意味着公司的最高领导层必须要理解财务，要让业务和财务联动才能把企业做得更好。
我们可以这样形容业务与财务之间的关系，业务相当于每一颗树，而财务报表相当于一片森林，森林长得好实际上要靠一棵棵树。这也是为什么我们说要让业务和财务融合，从财务表现是否令人满意去考察财务数据是不是反映公司战略的成效以及背后的原因。因此可以说，“财务思维助力了价值创造”。对此，我们可以这样理解：财务分析发现问题，指出方向，进而实施业务改进，同时改进的结果要靠财务或者一些业务指标来检验，可以层层分解，这是一个轮动的关系。
在权衡ROE和成长性之间的关系时，要分析所选择的战略是否适合你的企业，要考虑你是不是在牺牲ROE来追求成长性。对于现金流管理，要考虑的是背后哪些因素能使你的现金流管理更好？它涉及资产和负债的管理等等。所以我认为，关键是要打通战略、业务与财务的关系。
业务和财务的融合
财务报告在很大程度上反映了商业和投资的本质，虽然它不是唯一的，但财务是商业或者企业成功最重要的检验标准之一，它反映了最基本的商业逻辑。而且随着你在公司中职位的提升，它的重要性越来越显示出来，随着管理宽度的增加，即使你不是财务工作者，打通你本职工作与战略和财务的关联至关重要。归根结底，这也是你真正领导力的。人们往往并不理解财务人员需要多高的领导力，以为只要理解会计准则，就可以做账了。但我们强调的是，我们要通过财务来管理公司。事实上管理就是要改变人的行为，就是要有变革管理，变革管理中又必然涉及领导力，包括如何与人沟通，如何影响别人。从这个角度看，一个能够把业务和财务融合做得好的财务人员，他的领导力一定非常强。
美国管理会计师协会（The Institute of Management Accountants，IMA）提出了一个财务领导力的能力框架体系，认为财务领导力包括战略、规划和绩效，报告和控制，技术和分析，商业敏锐度和运营，领导力，职业道德和价值观六方面能力。其中领导力的具体任务包括沟通技巧、激励他人、团队合作与关系处理、变化管理、冲突管理、协商以及技能管理。因此，如果仅仅坐在财务办公室里是做不好业财融合的，所以一定要走到业务端去理解财务的作用。如果你是财务主管，你对其他人并没有职能上的领导权，这时你就需要通过个人的领导力和影响力去推进改进和变革。
最后我分享巴菲特的一句话：低劣的管理层对于公司业务困难的对策往往是低质量的会计。没有一家公司不碰到困难，那么面对困难好方法是什么呢？你可以通过业务去找问题，通过业务变革来解决问题，你还可以采取账户管理的手段。所以我一直强调好的业务要通过好的财务融合参与管理，提升公司价值。
来源 | 中经参考
作者 | 陈世敏 中欧国际工商学院会计学教授
