王安智：你，重要吗

真正推动企业创新和成长的，不是流程，不是效率，而是员工是否感受到自己的价值与力量。

在现代企业管理中，员工早已不仅是生产力的承载者，更是组织创新与持续竞争力的源泉。过去，管理实践多聚焦于流程优化、绩效考核与外部激励，但心理学研究表明，真正驱动员工长期投入的力量，来自他们对自身价值与影响力的认知——一种被称为“重要感”（mattering）的心理体验。

这并非单纯的情绪感受，而是一种可转化为组织竞争力的战略资产。员工是否感到自己“重要”，决定了他们是否愿意为组织付出更多心力、提出创新想法、承担额外责任。

“重要感”指的是员工对自身价值与组织影响力的主观认知——他们是否真切地相信：“我的工作有意义，我的存在被看见。”这种心理体验不仅塑造了员工的敬业度，更深刻影响着创新能力、协作氛围与整体绩效。

然而，让员工真正感受到这种“被需要”和“被信任”，并非靠薪酬激励或权力下放就能实现。它是一条从心理认知到组织制度的深层路径，需要管理者重新理解人、工作与组织之间的关系，让每个人都能在共同的目标中找到属于自己的价值位置。

在传统管理实践中，企业的关注点往往集中在可量化的结果上：销售额、绩效指标、任务完成率。然而，心理学研究揭示，员工行为的真正驱动力并非外在奖励，而是源自内在心理体验。当组织只强调结果而忽视这种心理动力时，制度性的“赋权”往往会流于形式。

值得注意的是，心理赋能（psychological empowerment）并不等同于授权（delegation）。企业可以在制度上给予员工决策权，却未必能让他们真正感受到影响力与心理安全。当责任与权力不对称时，员工可能产生焦虑或防御心理，这种现象被称为“负向投影”（negative projection）——他们名义上被赋权，却在心理上失去了安全感与掌控感。

真正能激发员工内驱力的，是“重要感”背后的三个心理杠杆：工作意义、行为自主性与影响力的可感知性。当员工清楚地看到自己的努力如何改变了结果、影响了他人或推动了组织前进，他们的心理满足感与敬业度会显著提升。心理学实验表明，当志愿者直接看到募款成果如何改善他人生活时，他们的自我效能感与“重要感”迅速增强；反之，若仅执行任务而未见具体成果，心理认同与持续投入都会明显下降。

这一发现为企业带来重要启示：制度赋权必须与心理体验同步。管理者需要关注的不仅是“是否赋权”，还有是否同步协助员工理解工作的意义、是否真正支持员工拥有决策空间、是否引导员工看见自身行为带来的实际影响。只有当心理认知与组织实践形成闭环，员工的“重要感”才会真正转化为创新力与持续绩效。

在此基础上，明尼苏达大学学者乔恩·皮尔斯（Jon Pierce）提出了“心理所有权”（psychological ownership）的概念，也被称为“主人翁意识”。他指出，员工不仅需要被赋权，更需要在心理层面上建立起与工作或组织的深度连接。换言之，当员工由衷地认为“这份工作或这个组织是我的一部分”，他们会自然地展现出主人翁意识，并主动投入超越职责范围的努力。

“主人翁意识”的形成依赖三个关键条件：吸引力、可触及性与反馈预期。首先，员工所连接的目标或任务必须具有吸引力与价值感，否则认同难以产生；其次，员工需要拥有实际参与的机会，而非被边缘化；最后，组织是否及时认可努力、回应建议，将直接影响员工的“反馈预期”，进而决定心理认同能否持续转化为行动动力。

在代际更迭的背景下，这一机制尤为关键。年轻一代员工通常具备强烈的自我意识与价值追求，但在承担责任与追求影响力方面仍需引导。传统的集体主义或人情化管理模式，若缺乏透明与反馈，反而可能削弱个体的主人翁意识。因而，企业需要通过制度设计与文化塑造，激发员工的内在动机，让他们在被看见、被信任、被回应的过程中，将心理认同转化为行动力量——从“被赋权者”成长为真正的“主人翁”。

科宏 让每个人成为组织的主人

在中国企业实践中，主人翁意识并非抽象心理认同，而是可以通过制度和管理实践被激发的内在驱动力。科宏眼科医院提供了一个清晰而生动的案例。医院 CEO 洪晓蒙将医学使命与现代管理理念融合，提出“利润服从医疗质量”的原则。他摒弃了行业中普遍存在的“利润至上”模式，强调所有医务人员不仅要救死扶伤，也应参与组织运营，并在透明制度下获得实际收益。

科宏眼科通过数字化系统和精细化管理建立了透明且赋权的平台：医生的收入按照工作积分分配，扣除成本后的盈余全部归个人支配；每一笔开支、设备投资都可追踪、可参与决策；工作成果与收益直接关联，医生能够清楚看到自身贡献如何影响组织绩效。

这种制度带来了切实的行为变化。例如，医生可通过优化手术排班和耗材管理，结合管理政策的理解应用，每月节约费用约10万元人民币，这部分盈余直接增加了个人收益，也为科室再投资提供资金。医生主动提出改进手术流程和设备配置，甚至投资入股新设备，部分设备回报率超过300%。这种从被动执行到主动创造的转变，正是主人翁意识在组织中的具象化。

这一实践表明，主人翁意识的形成依赖三个关键要素：平台搭建、数字化透明与人文价值。当员工清晰看到自己的工作成果直接影响组织绩效，并认同组织价值观时，心理认同会自然而然地转化为主动投入、创新行为和持续贡献。数字化管理与透明制度不仅提升了运营效率，更成为激发主人翁意识、推动组织长期成长的核心杠杆。在这样的机制下，每一位员工都从执行者变为组织的共同缔造者。

海尔 制度让责任与认同同行

海尔的人单合一模式正是这种制度化落地的典型示例。该模式通过将员工个人目标与组织绩效直接挂钩，实现制度化的心理赋能。员工不仅可以自主设定目标，还参与利润分配，形成“自我目标—组织结果—激励回馈”的闭环。每一项努力都可以被量化并反馈，员工清晰看到自己的行为如何影响整体绩效，从而形成可持续的心理认同和责任感。

这种平台化制度不仅关注结果，更通过透明化和参与式机制赋予员工实际影响力。员工的决策和行动不再仅仅服从上级指令，而是在制度框架内拥有自由裁量权，同时能够获得组织的即时反馈。这种心理信号——“我的工作有价值，我的努力被组织认可”——直接转化为内驱力，使员工主动优化流程、提出创新方案、承担更多责任。

主人翁意识的生成并非单靠制度，而是制度、心理信号与文化协同作用的结果。数字化工具提供透明数据和绩效反馈，参与式制度保障员工实际决策权，生活关怀和价值观引导强化员工心理认同。当三者结合，员工不仅“知道自己重要”，更“感受到自己重要”，行为动力得以持续释放。

这一实践对企业管理的启示明确：主人翁意识的落地，需要制度设计、心理信号和文化协同共同作用。平台化、透明化和参与式管理，能够把心理认同转化为实际行为，从而推动组织创新与绩效的双重提升。

胖东来 从信任到心理认同的力量

在中国企业中，像胖东来强调“家文化”的做法，表面上似乎是个别现象，但其背后有可解释的心理逻辑。研究显示，华人的管理文化不仅关注工作绩效，更关注员工作为个体的生活状态。这种跨越工作与生活边界的关怀，其本质可从运动员与教练的关系得到启示。

在高水平运动员训练中，教练对专业技能要求严格，同时在生活上提供关怀。生活关怀不仅是善意，更是一种心理信号：教练将运动员视为可培养的“可造之才”，“我觉得你不一样，你很特别”。这种心理信号的传递让运动员在高压训练下仍能保持心理认同感，感受到被重视与认可，从而提升训练效果。

心理学研究表明，华人的人际互动遵循两条法则：公平法则和需求法则。对陌生人，互动遵循公平法则——一分付出，一分回报；而关系密切的个体，则逐渐转向需求法则——尽力满足对方需求而不计较直接回报。管理者通过生活关怀释放的信号，就是告诉员工：你在组织中不仅是完成事务的角色，更是被重视的个体。员工接收到信号后，更愿意接受严格要求，并将心理认同转化为内驱力。

在企业实践中，胖东来将公平法则与需求法则结合，建立了系统化的“家文化”管理体系。员工感受到组织不仅关注绩效，也关心个人价值与生活需求。这种信任关系让员工主动回应管理要求，形成高度心理认同和持续投入。

家文化的形成可概括为三环节：信号释放、法则迁移和员工响应。管理者主动释放信号，表明工作不仅是事务性完成，也是对个人价值的认可；公平法则向需求法则的转变，使管理关注员工整体发展；员工理解并回应信号后，心理认同转化为行为动力。如果信号未被接收，管理效果将大打折扣。

这种逻辑不仅适用于企业顶层文化，也可落地至日常管理。例如，当下属犯错时，给予试错空间和自主解决机会，让员工感受到“人比事重要”，激发责任感与创新意识。心理认同因此被内化为自驱动，而非依赖外部奖励。

通过生活关怀建立的信任，让员工在严格要求下仍能感受到被重视，这不仅提升敬业度，也增强创新力和组织绩效。在华人文化背景下，家文化释放的心理信号将个人信任转化为集体责任，将内在动机转化为组织成长动力。胖东来的成功，正体现了这种从心理认同到行为驱动的管理逻辑。

高视 理解与信任跨越文化边界

类似的原则在跨文化管理中同样适用，而高视医疗集团的近期发展提供了一个生动案例。华人企业最早期的跨文化管理，和华为早期出海的经验相似，团队通常由经验丰富的外籍产品经理搭配年轻的中国产品经理。中国团队在初期的主要心态，是学习外国人的专业经验与管理方法，将其作为参考和标杆。

高视最初只是代理国外产品，后来转型自有产品业务，并逐步拓展国际市场。随着企业发展，CEO刘新伟加入高视，团队逐步自主研发，并收购欧洲企业——德国、荷兰、韩国的公司陆续纳入版图。被收购企业的原CEO多数资深且临近退休，但实际控制者是较年轻的刘新伟，他带领着30岁左右、充满活力的研发团队，研发速度和执行力远超欧洲同行。

这种文化差异带来直观感受：华人团队习惯灵活工作，临时创意可以当天完成；欧洲团队则需按计划推进，可能三个月才完成任务。初到的外籍管理者常惊讶，甚至有些畏惧华人团队的高强度节奏。

为实现跨文化整合，高视将一位俄罗斯CTO引入深圳团队。起初吸引他的条件是优厚薪酬，但真正让他留下并产生认同感的，是华人团队的执行力与协作精神：临时任务迅速完成，成果次日呈上桌面。快速迭代和互补让外籍CTO高度敬佩，开始理解华人的协作逻辑，并乐意成为华人式工作体系的一部分。

这一经历凸显两个原则：深度理解与长期互动，和心理安全与归属感。外籍员工若长期驻扎或频繁来访，会逐渐理解华人团队节奏与价值观，避免刻板印象。被并购团队成员需明确：他们在组织中不可或缺，高视合理安排角色，强化团队互补，确保每个人感受到自身重要性。心理安全感让团队充分发挥潜能，实现快速迭代。

此外，文化差异还影响创新模式。西方团队偏向“破坏式创新”，注重阶段性突破；华人团队倾向“渐进式迭代”，强调连续优化与速度叠加。通过深度互动，外籍成员理解这一逻辑，实现跨文化协作与信任。

高视医疗的经验表明，跨文化整合不仅是制度挑战，更是心理认同与执行力的协同产物。理解文化差异、建立心理安全感，并依托高强度协作与快速迭代，是企业实现全球创新速度的关键。

效率之外 第二成长曲线的觉醒

上述案例表明，员工心理认同不仅在组织文化的心理层面，更是可通过制度设计、数字化管理、人文价值以及领导者行动被激发的战略资产。平台搭建、透明制度和价值导向的协同作用，使员工心理认同自然转化为主动投入、创新行为与持续贡献。

然而，在当下的企业管理实践中，我们往往将效率视为唯一标准。任务必须快速推进，成果必须及时呈现，“快一点”几乎成为共识。问题是，我们很少追问背后的逻辑：为什么速度被理所当然地强调？为什么效率成了衡量一切的唯一标尺？答案并不复杂——因为“大家都这样做”。这种惯性思维掩盖了更深层次的管理挑战。

效率背后，隐藏着深厚的文化逻辑。中国传统社会中人口密度高、资源有限，高效合作是生存必需。这种“集体高效”模式延续到现代企业，使员工习惯快速响应、紧密协作和连续迭代。与之相比，欧洲企业因历史与人口结构不同，对速度并无同样要求，其对效率的理解和管理逻辑自然存在差异。这也解释了高视医疗案例中，中国团队的快速执行为何让外籍管理者惊讶——这既是文化底色，也是实践逻辑的自然延伸。

与此同时，新世代员工（00后、05后）的加入正在重塑领导力的内涵。管理已不再仅是“管”，而是“点亮”。传统的发号施令、绩效考核和外部激励难以驱动团队，管理者需要倾听、理解，甚至触达员工的内在动因。这是一种全新的管理能力，一种需要反复练习与反思的“领导力肌肉”。在中欧国际工商学院的培训和课堂中，已经开始利用AI进行一对一陪练，模拟倾听员工心理的场景，便是培养这种能力的有效方法。

这也引出了领导力的“第二成长曲线”。第一曲线是传统的效率至上模式：快速执行、论功行赏、外部驱动明显。这条曲线有助于短期业绩突破，但存在天花板。第二曲线则要求管理者理解员工心理、激发内在动力。初期可能表现为效率下降或管理不适应，但长期来看，它能突破原有限制，实现更高层次的领导力。

实践表明，这条曲线需要耐心与反复尝试。有的管理者通过持续练习掌握技巧，有的则在实践中建立与员工的心理认同，实现团队协作优化。对企业家而言，这不仅是个人能力的跃升，也是企业在复杂环境中持续创新与成长的关键。忽视这条曲线，企业可能错失长期发展机会。

新世代领导力强调“点亮”而非管控、激发而非命令，从外部驱动向内部驱动转变。第二成长曲线要求管理者勇于走出舒适区，拥抱不确定性，通过倾听和理解彻底释放团队潜能。这不仅是个人能力的升级，也是企业应对未来复杂环境、实现可持续发展的必由之路。

作者系中欧国际工商学院管理学副教授王安智

来源 | 哈佛商业评论