对话安踏新CEO徐阳:把安踏越做越小
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本文经授权转自《晚点LatePost》(ID:postlate),作者:朱凯麟
1月7日,安踏管理层在厦门开了一天年终总结会,晚上吃完饭,丁世忠把时任始祖鸟中国区总经理徐阳(中欧EMBA2019级)叫到会议室说,董事会决定让你回主品牌。
随后安踏集团公布了这项新的品牌CEO任命,伴随着其上市以来最大的人事调整:创始人丁世忠卸任集团CEO,留任董事会主席。
走出三年疫情,安踏集团已经是全球市值第三的运动品牌公司,在中国的销售额超过耐克成为第一。它收购始祖鸟、Salomon,运营FILA、迪桑特、Kolon等品牌是中国罕有的多品牌扩张成功案例。
支持这一系列扩张的是安踏主品牌,整个安踏集团一半的收入来源。但「安踏」这个名字没有与其销售能力相匹配的品牌影响力。一周前,49岁的徐阳在上海家中接受《晚点LatePost》访谈时说:「安踏店搬走了换一个别的国产品牌,大家会以为安踏还没搬走。」
担任安踏品牌CEO的前三任主帅,分别是创始人丁世忠、郑捷、吴永华,三人都是销售背景。安踏内部有这样一句话:如果没有当过(销售)分公司总经理,就没有资格做(品牌)总经理。集团现任联席CEO赖世贤一次在会上开玩笑说,那徐阳就没有资格做我们的CEO。
徐阳是营销出身。2006年加入安踏前,他在广告公司工作,接手的第一个本土客户就是安踏。2013年起,他担任安踏篮球事业部总经理。四年前,安踏收购了户外运动集团亚玛芬,徐阳被任命为始祖鸟的中国区总经理,三年内把店均年收入从200万元做到了1亿元。四年后他回到安踏,这个品牌正面临考验:能否在新的消费环境下,保持灵活,继续增长。
运动作为当代人更接受的生活、穿着方式,似乎越来越确定无疑。整个服装行业最艰难的三年,运动类服装鞋帽逆势上升,这是安踏集团增长的基础。另一方面,On跑、Lululemon、Hoka等一众新品牌开始挑战成熟品牌,竞争白热化。2022年,中国运动鞋服行业集中度首次下降。
10月17日,安踏在北京举办投资者日,徐阳在会上宣布了一系列未来方案和目标:2023-2026年,安踏品牌流水年复合增长10%-15%。
这是个激进的目标。即便相比线下门店长时间停摆的2022年,运动鞋服行业今年的增长也只剩个位数。徐阳说,「我是希望创造奇迹的。」
创造奇迹的工具之一是打开新的大市场。继任这半年,安踏品牌签下了NBA明星欧文,贝克勒等10位马拉松明星,开始搭建进入美国市场需要的整套系统。
另一个是让安踏品牌变得更小、更分散。咨询公司曾帮助安踏制定「线上线下一票货」战略,以提升库存管理效率。在今天的竞争环境下,线上线下渠道难以自由发挥——都是 「一票货」,天猫店不敢打折冲击线下。徐阳推翻了这一战略,他认为今天消费者应该在不同渠道、不同场景看到更少但更合适的安踏产品。负担昂贵租金的线下门店应当多展示高单价、需要触碰感受先进面料的夹克、外套;简单的T 恤更多在线上销售。门店类型也要更多,要有适应顶级商圈的旗舰店,也要有抓住几个趋势品类——户外、鞋类、跑步、篮球的专门店。
像大多数运动品牌一样,安踏曾经依赖经销商开疆拓土,难以推进大幅度的销售转型。但安踏创始人丁世忠在过去十年间将大部分门店收归安踏集团,让徐阳有机会自由施展。不过数月,徐阳已经合并了几个销售大区,炒了5位销售分公司总经理。
更分散的渠道需要更独特的产品。徐阳招募了几个更快速反应的小团队改造产品。年初,安踏从李宁挖来首席球鞋设计师周世杰,负责篮球产品的设计;从悦跑圈挖来了程旸,担任跑步品类的负责人;户外产品,徐阳找了在始祖鸟的老部下负责。为了不让组织变动过大,原来的员工仍然在鞋服大部门下工作,但新团队会按照虚拟品类制度,形成一个工作会议机制,双周单独向CEO汇报。
类似的CEO双周会,包括篮球、跑步、户外、鞋类专门店、安踏新成立的美国公司。
徐阳喜欢开大会鼓动员工,不厌其烦地强调战略,统一目标。四个小时的对话持续到深夜,徐阳依然亢奋,不断谈论方案、计划。这是他从始祖鸟带来的习惯。他觉得自己更像前锋而不是守门员,像创业者而不是经理人。
不久前,他刚刚结束四川的行程,跑了14个城市考察安踏的店铺;接下来,还要继续对全国各大顶级商场的CEO 做「路演」,用这套新的零售矩阵方案「改变他们对安踏过去30年的认知」。
访谈刚开始几分钟,徐阳10岁的儿子突然举手发言,用家中新闻发言人的语气说:「我的爸爸非常努力。他每个星期五飞机从厦门回来上海,晚上陪我吃饭,打游戏。他会跟我整个周末在一起玩,星期天晚上他八点就要去厦门。他和我有个约定,他完成他的梦想,五年之后就可以回家。」
以下是《晚点LatePost》对徐阳的访谈:
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徐阳 中欧EMBA2019
安踏品牌CEO
1/ CEO留下的东西,不能只是销售业绩
《晚点》:继任CEO之后,你做的第一件事情是什么?
徐阳:打电话找欧文,打给他的经纪人。(注:NBA球星,现为达拉斯独行侠队控球后卫。)
《晚点》:据说安踏之前有一份潜在签约球员的名单,但欧文不在上面,为什么?
徐阳:当时觉得风险很大,国内国外都有,因为安踏已经是一家全球公司。安踏的选择是价值观的选择。
《晚点》:你知道背后的风险,但你是个比较乐观的人?
徐阳:有些人看问题就是会看到风险,有些人就会看机会。对于我来说,我那时候就觉得欧文就像天赐给我上任的一个礼物一样。
《晚点》:为什么欧文那么重要?
徐阳:不管我做什么改变,我需要一个big news。签这个签那个,对行业来说还不够。安踏篮球过去两年做得不算好,我们过去五年几乎没有好的篮球资源。签了欧文,全球那些顶级的体育零售商都主动找来。我前段时间在纽约很长时间,就是直接跟他们的CEO对话,我意识到一件事,他们找的不是我,他们在找欧文,因为欧文是全世界球鞋销量最高的球员(之一)。
《晚点》:欧文是你打开美国市场的一把钥匙。
徐阳:对,一次性的钥匙,做砸了就没了。
我们其实讨论过很多年,安踏要不要进美国市场。从无到有要建立一个认知,还不如自己再收购一个牌子,就像安踏集团做的。但我突然发现,欧文的影响力足够让全世界篮球迷了解安踏。安踏过去一直在做这个星球上14亿人的生意,但星球上还有60几亿人,这是一个新的可能性。
《晚点》:签约这样一个顶级球星,后续还有什么工作要做?
徐阳:你难以想象有多少事情。我需要在美国建仓库,需要有物流的体系,需要有IT的系统,甚至最简单的,以前鞋子生产出来我就往店里面去发,现在要有船期,要出关,所有的问题都全新的。
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图片来源:安踏
《晚点》:出海,这是你任期里对你来说最重要的一个目标吗?
徐阳:每个人都希望在自己任期里面去留下一些什么事情。如果在我任期里面能留下的东西只是销售业绩,谁会记得?
对于海外市场其实我是非常谨慎和保守的。有投资者之前问我,世界为什么需要安踏,当时我回答不出,后来我觉得,是中国需要一个世界的安踏。我希望在我担任安踏CEO这段时间里面,安踏真的可以成为世界的安踏。
《晚点》:中国品牌未来可以借助中国崛起获得很大助力,是打造全球品牌的机会。但今天政治话语已经介入到品牌和商业里来,你怎么理解这个复杂现实里的机会?
徐阳:安踏必须要有全球的价值观。从一开始所有欧文商品都在越南生产,中国和海外的工厂同时在打样。我甚至在美国的阿肯色州都找好了自己的服装供应商。
2/ 安踏必须变小
徐阳:要找回「大众定位」。前两年我们强调品牌向上。向上的时候,渠道向上了,价格也向上了。我们的篮球,有个草根篮球赛叫「要疯」,现在有很多DJ、音响,已经不草根了,一双篮球鞋可以卖到1000多块钱。
《晚点》:大众定位意味着什么?
徐阳:大众定位,也是品牌的定位。我自己跟同事说为什么是我?当一个教练需要进球的时候他会派前锋,当一个教练需要防守的时候,他会把阵型调成541。我的三任前任,丁世忠、郑捷和吴永华,都是销售背景的人,我没有销售背景。但今天安踏需要一个市场营销背景的人。
《晚点》:所以市场营销的思维和大众定位的关系是?
徐阳:因为marketing的人很坚定。我就觉得中国14亿人口,有13亿都是大众。我们喜欢从人的角度去思考。不同的人在不同的渠道里面去买不同的产品,以不同的价格,所以安踏不可以用同一个渠道、同一票货、同一个价格面对不同的人。
《晚点》:安踏要从一个庞大但高效的机器要变成灵活的部件,有可能吗?
徐阳:我把线上线下切开,线上直接汇报给我,单独做货,50%的货你有自主权;第二刀,电商切成传统电商和兴趣电商,传统电商是人找货,兴趣电商反过来,所以这两票货不能一样,折扣和商务模型也不一样。
安踏电商可以做100个亿,中国有几个100亿的服装企业?为什么他不能直接单独做货?为什么一定要拼成一个三四百亿的公司一起做货?现在市场上最好的牌子是谁?On跑、Hoka、始祖鸟、Salomon对吧。他们有个共同的特点,就是小,只做垂类。小而灵活。安踏必须变小。
3/ 要让安踏门店开到恒隆、国金,还得是个好生意
徐阳:原来安踏可能只是在6000个不同的地方开了同一家店,卖了同一票商品。而且安踏的店铺和其他店铺长得一模一样,安踏搬走了换一个别的国产品牌,大家会以为安踏还没搬走。
我曾经碰过一个我还蛮喜欢的浙江经销商,他们进了我们的ICU——指生意出了很大问题的经销商。其实他们开了很多很好的店,「进ICU」是因为财务盈利没有达标。浙江那个地方,开很好的店是很贵的,然后就影响利润。那谁还会愿意为安踏去开好店?
《晚点》:为什么他们不赚钱?
徐阳:你觉得安踏开到国金会生意好吗?安踏可能开到万达的生意很好,但是安踏开到国金,开到恒隆生意会好吗?但是安踏要不要去开进去?这就是我们要思考的问题。
《晚点》:恒隆为什么需要安踏,这个问题现在能回答吗?
徐阳:恒隆不需要过去的安踏,但恒隆可能需要这个(徐阳指向一页PPT)。我们接下来一年每个月都会有自己的发售活动,用非常多的联名和资源来做。
《晚点》:新的零售形态,开店计划是什么?
徐阳:每种我都只做一家店,不成功再改,有几种还只是PPT。以前安踏开新业态要打样店,在道具工厂里把一家店做出来,大家去看,我觉得直接就在市场上测试。
目前还没有开店计划,我下周还要见国贸、三里屯、佛罗伦萨、瑞安地产,要见SKP。一个个自己去谈。我觉得我出面才能见到对方最高的领导。大家对于安踏认知已经有30 年了,我要拿这套东西改变所有人对安踏的认知。
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《晚点》:你等于在做创业路演。
徐阳:我真的在路演。之前我想把所有人请过来,来的都是一些招商经理。对我来说CEO 最大的价值是这个title大,见人容易。
《晚点》:安踏仍然有约20%收入来自经销商,他们要怎么适应新的变化?
徐阳:经销商必须和我们数据通、人通、货通。
有一次开会,我遇到一个很大的加盟商,我说,我心目中的安踏平均店铺面积应该是超过500平米,平均的年收入应该是1000万。我从他的眼神当中就读出来,你年少无知。我在始祖鸟早期很习惯这种眼神。我对他说,你做30多年的零售,你有没有试过用3年时间把业绩翻4倍,店销翻8倍?你的玩法过时了。现在要按照我的玩法来做,用品牌来带动零售。
4/ 把一个激进的目标变成 「升五破八」
《晚点》:你在始祖鸟的时候提过千万征程的业绩目标,年初时你说,也会在安踏提千万征程。团队是什么时候知道他们要做到千万店效的?他们如何做到?
徐阳:应该是5月份一次总经理会,因为马上就要做2024年的货、所有商品策略,就要提目标了。现在安踏的平均店效是300万,我说我要做到1000万。10%-15%的年复合增长目标大家不会觉得和自己有关系,1000万和每个人都有关系,但这个目标还是看上去太大了,大家都不敢,所以我把它变成八个字,叫「升五破八」,意思是小票(成交数量)提升5%,客单价突破800元。
《晚点》:现在安踏门店平均客单价是什么水平?
徐阳:到年底可能是670-680元左右,破800就是提升20%。
《晚点》:不是说大众定位吗,怎么客单价还变高了?
徐阳:大众定位、品牌向上。不是价格向上,是客单向上,连带率向上。
你买3双袜子,一双袜子10块钱,连带率3,客单价30;你买3件衣服,我们平均件单价是200块钱,一共600块钱;如果你买3双鞋,我们平均件单价400元,客单价就是1200,这三种货品的价值是不一样的。多卖鞋,我的客单价就可以往上走。
现在的安踏,夏天几乎只有两种衣服,圆领T和翻领T。以后夏天怎么做?卖夹克。始祖鸟夏天店里几乎不卖T恤,永远在卖防风夹克。风壳不是皮肤衣,皮肤衣在消费者认知里只值600块钱,始祖鸟的风壳要卖2000,所以商品的IP很重要。
接下来安踏的商品矩阵里要有IP,每个商品要有自己的名字。明年夏天我们会推出「空气甲」,一件T只值两百块,一件夹克再便宜都值得三四百元。安踏的研发能力可以做到,它的效果和Gore-Tex一样,我们用高端的科技去赋能大众市场。所以大众定位不是只有便宜,而是平替。
《晚点》:希望什么类别的产品卖更多?
徐阳:鞋的占比更多,服装商品里功能面料的卖得更多。现在实体店铺都有租金压力,低单价的货可以放在网上卖,我们还有电商,还有直播。
《晚点》:高价值新品在一二线城市可以卖,「升五破八」在县城要怎么完成?
徐阳:我们有县城计划,第一件事是放宽标准。之前有了「品牌向上」这个战略之后,安踏开店有个要求是不小于150平米,以凸显品牌形象。但真的去市场走,你会发现,很多地方商铺开间3.5米,要满足150平米的要求,可能要打通四个店面。所以很多县城被我们放弃。现在我们要留一个口,「150平米(可申诉)」。
另外,安踏门店之前在县城装修标准和上海一样,也很离谱。所以我把县城装修标准调低了,要足够灵活,制定很多很多标准。
《晚点》:你制定这些战略的时候,是否问过其他管理层的意见?他们对你有过什么提醒?
徐阳:都给了我很多输入。郑捷说奥莱你要做,低价位不能丢。我们没有把奥莱当成一个生意来做,没有特供款。但今年上半年生意最好、唯一增长的零售渠道是奥莱。
《晚点》:对你个人和对安踏,2023-2026年复合增长10%-15%是一个保守的目标还是一个激进的目标?
徐阳:行业今年才单位数增长,而且基数是2022年。这一定是一个激进的目标。对我个人来说,我是希望创造奇迹的。
《晚点》:今年Q1财报会议上,安踏说去年底没有料到会这么快放开,新品准备得较为保守,保守是安踏一贯的风格吗?
徐阳:这不是保守,是智慧。过去这三年教会中国所有企业家一个知识,就是活下去,有时候比发展更重要。
《晚点》:如何保证这些战略都能贯彻执行?
徐阳:其实我不是一个激进的人,组织上我最大的调整就是电商这块,我清楚最怕新官上任三把火,我第一把火是欧文,其他没有什么火。我上任前专门去报了中欧EMBA的一门选修课,叫CEO继任,感觉像帮我开的一样。梁能教授告诉我,最好的战略要所有人一起来做。这六个月我觉得最大的收获,不是别的,人心很齐,信心开始培养起来。
我喜欢开很大很大的会,让所有人知道我的想法。我上任第一天是个周五,就开Town Hall Meeting,我跟所有安踏员工说,我们是个伟大的品牌。现场200人一个会议室,线上1000多。
《晚点》:当你把目标拆解成升五破八之后,大家就有信心完成了吗?
徐阳:起码他们觉得,好像也不是那么难了。我要不断重复这个事情,包括这个战略发布会。我觉得还不够,在Q2订货会的时候,我把所有分公司加盟商叫来,4000多人,包了个体育场,从头到尾再说一遍,我们为什么要回归大众定位、怎么样专业突破、怎么创造伟大品牌,不停说。
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5/ 用产品塑造品牌,现在已经不是「Just Do It」的年代
徐阳:女子、户外和鞋的潮流。安踏的消费者主要两大类,一类是学生,一类是父母辈的中年人,我就发觉,中间那群毕业之后来到城市的人去哪里了?为什么他们一毕业就不买安踏了,他们在买什么?这就是安踏的机会。
《晚点》:你管理始祖鸟中国区4年,有什么是安踏可以学习的经验?
徐阳:产品做得特别好。我到始祖鸟第一天,就不停给丁总发微信,原来一个企业是可以用产品去改变整个行业的。这是我在始祖鸟学到的,产品就是品牌。后来他反过来问我一个问题,安踏的跑步鞋都有自上而下的产品矩阵,我们低价的产品有没有科技?安踏299、399的产品现在只有两个卖点,一个是299本身,一个是安踏牌。但299也可以有自己的产品故事。我们高价位产品有个氮科技,能不能有个氧科技,300元的产品也能用?
《晚点》:当前安踏具备创新的所有条件吗?内部实现创新的流程需要做什么改变?
徐阳:原来创新部是直接汇报给我,最近被我划掉了,因为我不懂,真不懂。现在鞋的创新就放在鞋商品部,服装的创新放到服装商品部,甚至有一部分创新放到供应链,让专业的人做专业的事。
安踏在美国也有设计师,他们在用VR去设计一双鞋,然后到了国内,设计师说你能不能给我一个平面图,但他们一开始就是3D的,没有平面图。所以还要引进更好的人才。
《晚点》:明年是巴黎奥运会,安踏是否会有和以往不同的打法?
徐阳:安踏一直以来是做领奖服,然后店里卖国旗标的产品,明年我们会反过来做。举个例子,每年安踏都会为奥运会做一双冠军领奖鞋,全部定制的设计。但明年我们会用冠军跑鞋——我们有一款量产鞋叫冠军跑鞋,出到第三代了,做一款巴黎奥运会配色。我希望大家能记住安踏产品自己的IP。大家记住的不是领奖鞋,而是安踏鞋的奥运会配色。这是我在始祖鸟想到的,当时冬奥会,我跟温哥华说,我们复刻一款冬奥会夹克吧,然后他们做出来了,冬奥会配色,结果就是五个拉链是五环的颜色。对我的启发是什么,他们做的所有事情都是基于自己的产品。
《晚点》:今天安踏还需要代表某种体育精神吗?如果是一句话会是什么?
徐阳:已经过了那个年代。just do it、钻石恒久远。你想想过去五年有没有一句品牌的广告语,是让你记住的?现在媒体高度碎片化。我是产品为王,产品本身就是品牌。
6/ 用更长的时间看待生存
徐阳:挺难回答的,很多对标的维度。国际化方面,有两个企业值得安踏学习,一个是华为,代表中国,中国手机市场份额最高的现在不是华为,但是大家觉得华为就能代表中国;另外一个是名创优品。从行业品牌来说,一定还是耐克,或者巴菲特说的有护城河,永续增长的品牌,可口可乐。今天一些品牌再怎么红,十年后还在不在我不知道。
《晚点》:作为综合运动品牌的CEO,你怎么看那些飞快增长的品牌如On 跑、Hoka、lululemon?
徐阳:充满活力,有他们自己的忠实顾客。但我觉得安踏的优势在哪里?第一,安踏在中国有9000家店(包括安踏店和安踏儿童店),极高的知名度,极强的研发能力,安踏是重量级选手;第二,过去十四年每次奥运中国国旗升起的时候,运动员都穿的是安踏,我们是历史的一部分;第三,现在安踏有个灵活的头脑,我们在改变。
而且安踏有两个概念,安踏品牌和安踏集团。安踏集团很厉害的,自己就有很多垂类品牌。
《晚点》:大众定位和专业化,这两件事的矛盾在哪里?出现分歧了怎么解决?
徐阳:欧文是个很典型的例子,他那天反复跟我说,希望自己的产品不要太贵,所有的人都能买得起。我们的全碳板鞋C202 5代GT Pro,之前差点要取消量产,专供运动员,最后还是决定要量产,定价2099元,利润非常低。然后这款鞋现在有四个价格档,5代GT Pro是2099,5代GT是1299,C202 5代是799,C202 lite是599,这就是专业到大众。
《晚点》:安踏今天规模已经很大,但生意的增长似乎超过了品牌的影响力的增长。你同意这种看法吗?
徐阳:其实不会。我离开安踏去始祖鸟四年,有三件事让我觉得安踏品牌是这四年里完成了的。第一,我回来一看,我们真的开始代表奥林匹克了,这件事很难完成,因为2008 年是我自己签的中国奥委会,每一届都觉得自己可以真正代表奥运,都差一点,但现在安踏完全能够代表奥运了。
第二件事,我回来以后,发觉公司整天讨论的是我们商场业绩还不够,我们顶特高商圈又没达标同比增长数字,哇,我觉得安踏进步很大。以前安踏哪有商场,都是街铺。
第三件事,原来我可以炒总经理了,今年上半年我炒了5个总经理。
《晚点》:以前做不到?
徐阳:以前是经销商啊。上半年我把湖北跟湖南合并了,重庆和四川,东莞和广州合并了。以前是不可想象的,都是各自地盘,现在变直营了。这三件事都是里程碑式的。所以安踏进步很大,你把时间再拉长一点看就会这么觉得。
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《晚点》:这几年你纠正过自己最重要的错误认知是什么?
徐阳:我在疫情期间听过许倬云的一个直播,90多岁的老头了,还相信地球村,那天我真的觉得他蛮可笑,我刚好还在被隔离,后来我把《万古江河》读完了,我就发现,用90年的时间去看,和我们用30年、40年判断一件事很不一样。这就是为什么我说离开安踏四年,我觉得安踏进步很大。
之前我和亚马逊中国的负责人聊天,他说为什么亚马逊今天还坚持卖书?是在选择自己的消费者。所以对我来说,做企业也应该有更长维度的时间观,一方面看到未来和趋势,一方面帮助你在更高的使命之下做选择。
《晚点》:你怎么看今天的消费市场周期?安踏在其中将扮演什么样的角色?
徐阳:我毕业第一份工作是房地产中介。赶上1998年金融危机,我进公司就很担心,当时的老板说你错了,只要市场变化,有人就会换房子,我们就有生意。做大众品牌,任何变化都是机会,但你要怎么接住新的变化?安踏第一次实现对李宁的超越,是2011年,所有原材料上升、店租上升的时候。今天安踏要接住市场的变化,用一切方法。
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