对话陈启宇:复星战略演进的内在逻辑

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复星的产业版图有何内在逻辑?它如何站在价值的地板上与周期共舞?

中欧EMBA对谈复星国际执行董事兼联席CEO陈启宇(中欧EMBA2003级),以其视角去了解一个企业的目标与边界:它如何制定战略、经历转型、保持基业长青,又如何未雨绸缪穿越周期,以及一个决策者是如何头脑清醒且持续学习的。

以下是中欧EMBA与陈启宇的对谈:

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陈启宇 中欧EMBA2003

复星国际执行董事兼联席CEO

1/ 关于重要节点:原点是创新能力

中欧EMBA:您在过去近三十年与复星医药共同成长,其中有什么重要节点吗?

陈启宇:第一是2006年左右,医药市场环境变化。当时一个企业自身得有好的营销能力,才能在市场的波动里掌握自己的命运;靠外包、靠别人,在市场的波动中就很被动。

06年之前我们对药的营销能力很弱,长远考虑后,从那时开始建立自己的长期营销队伍。

第二是差不多2009、2010年,建(营销)队伍的时候内部也有人质疑:要这么多人来,卖什么产品?以前我们也做研发,发现「人有我有」的仿制药研发并不具备真正的长期性。

在经历了一些教训后,我们就坚定下来,到美国找团队,在中美两地发展,建立创新体系。从那时候开始,复宏汉霖、复创这些创新团队就建立起来了,总部直接投入去做(创新研发)。

第三就是走向全球化。我们最早在2005、2006年开始做青蒿素的全球化。2013年后更意识到全球化的魅力和重要性,就开始收购一些海外的公司,在海外建立更强的全球营销体系。

几个台阶来看,从「营销-创新-全球化」的逻辑,去实现复星医药的长远发展。作为企业的核心管理者,营销、创新、全球化三件事都很重要,不能割裂开来,要让自己逐步转型,从创新的角度去理解和整合前端的营销、后端的全球化。

全球化里又包含三点:一是营销的全球化,产品在全球都能卖;二是研发能匹配全球资源;三是作为一个制药企业,要形成全球供应链的布局。这些事的中心原点是创新能力。

中欧EMBA:能否分享一个穿越周期的故事?

陈启宇:2009、2010年决定做创新药,那时候(中国)市场上大部分是仿制药,大环境也不包容创新药发展。但我们一步步地积累、坚持下来,最近三年行业政策剧变的时候,就抓住了机会。

2/ 关于互联网思维:没有资源,但想把事干成

中欧EMBA:复星在进行战略转型,转型的大背景下,内部发生了什么变化?

陈启宇:以往我们认为,一个企业如果能实现十年十倍,每年25%-30%的增长就是非常好的企业。但怎么实现更快速的成长?资本市场对企业的定价,除了企业的产品、技术等,综合反映的其实是对未来成长性的预期。

这点看,未来企业成长性的爆发力,基本在于两个点:一是产品力,能不能持续做出非常有爆发力的产品,这个往往由创新驱动。二是互联网化,很多传统产业有了颠覆式发展,基本就是互联网的形态。

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所以,企业如果是在这样一个市场,还是追求15%-25%的成长,那可能就是「活着」而已;但如果要做得更好,要跟上或赶超领先的企业,除了科技创新、做好的产品,还必须互联网化。

中欧EMBA:转型中的困境要如何解决?

陈启宇:我有时候跟一些互联网背景的人探讨,什么是互联网?什么是互联网精神?什么是互联网的人?有一种回答是「没有资源,但想把事情干成」。就靠人,靠一种创业的愿景,没有天花板,敢于在缺乏资源的情况下,实现高目标,其实就是互联网思维。

中欧EMBA:这也是思维上的一个转变?

陈启宇:对。大家思维模式不同,要用的工具、人和激励方法都不同。互联网更多时候,要兼顾资本和人才。往往是资金和创业者紧密抱团的结构,互联网成长就快,两者不可缺一。

中欧EMBA:目前看,复星往互联网转型的要素都具备了吗?

陈启宇:正在生成中。首先大家思想认识上要统一,要认同。大家真的认同成长发展、增长的目标,然后去配置互联网团队,建立互联网化的机制,按互联网的思维把它拉起来。

我们的很多资源是互联网公司不具备的,我们有庞大的产品产业资源、全球化资源,扎实的财务基础,这些东西是非常有吸引力的。

3/ 关于基业长青:最高层保持头脑清醒,「养住」创新元素

中欧EMBA:当下复星正在经历的周期是什么?

陈启宇:一是现在传统产业要往互联网走,互联网产业要落地,二者要交叉融合。二是从中国公司变成全球化公司。如果把这个周期穿越过去,它的价值又是数倍的。就像现在我们在国内做创新药,机遇跟挑战并存。

中欧EMBA:复星给外界的感觉,好像是一家强调战略的公司?

陈启宇:一定是的。任何时段,从一个时间截面看那时的复星,一定是过去两三年、三五年所定战略的一个结果。当然,复星的战略一直是与时俱进的。

中欧EMBA:复星会有边界吗?

陈启宇:我们的定位是一家创新驱动的全球家庭消费产业集团。一切围绕家庭的产业,我们都会去看去考量。当然,我们要聚焦现有的产品线、产业线,把现有的这些充分做好,能做好最重要。

中欧EMBA:一家公司基业长青的关键是什么?

陈启宇:一是对行业的理解,对未来变化趋势的理解和认知。有历史并不可怕,有时候有历史即是资源和优势。越大的企业,越是要远视,而不是近视。

同时组织要保持创业性的机制,一个组织成型以后,有很多内部顽固的势力、既得利益,有很多固有的流程和限制新人新事的东西,如何破解这些东西,一定跟企业最高管理层有关系。

怎么解决好这些问题?就是最高层保持清醒的头脑,要「养住」那些创新的元素。创新的元素是企业的未来,墨守陈规、体系化的东西是企业的今天。

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但也不能把「今天」完全打破,这些人都不要了,那今天就没有人帮你挣钱了。那些小的创新主体,是推动你三年五年十年以后增长的主体,这些人得保护好。管理层要把这两块机制管好、分配好。

4/ 关于管理:只顾短期,可能面临灭顶之灾;做不好当下,又撑不到未来

中欧EMBA:这些年,您在复星形成的管理方法论是什么?

陈启宇:持续学习。特别是医疗行业,永远要学新的东西,永远要想怎么做更新的东西。医疗行业一个鲜明的特征是产品价值大不大,关键在于有没有专利或独占性。技术的独占性和领先性非常重要,这个行业更多是强调解决未被满足的临床需求和医学需求。

另外,如何平衡好短中长期?如果是创业小企业,那就先活好当下。企业大了以后,始终要面临短期、中期、长期的平衡。如果只顾短期,不投研发、不培养人才、不做短期没有收益的事,那几年后会发现企业没有成长性,甚至面临灭顶之灾。

但如果一个大的组织,只考虑未来而不把当下做好,不把眼前的财务收益、运营效率管好,可能撑不到那个未来。还有一点,特别是企业大了以后,企业要靠人才队伍,靠组织队伍。

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中欧EMBA:去年您的职位调整后,管理半径扩大了,日常事务有明显的变化吗?

陈启宇:从每天具体地做事,到现在更多要让整个组织在创新道路上更有效、高效地做事。而且要看到自身组织跟行业其他做得更好的企业之间,包括全球最领先的公司之间存在的一些差异或不足。

我相信,中国的医药企业在创新发展的全球化的道路上,未来五到十年还会有更大的突破。但这个更大的突破,需要我们有非常优秀的选手在场上跑。赛道我们看见了,那优秀选手在哪里?

中欧EMBA:这是不是又回到了互联网转型的思路上去了?

陈启宇:对。现在无论是做产业互联网还是做医药创新、全球化,都是一个创业机制。当下市场的形态,已经完全发生了变化,不再是传统上单看你有多大,而是看你有多快。无论互联网还是医药创新,最后的原理其实都一样,就是要找到那些在行业里能做得最好的人,然后用市场化、创业的机制让人才潜力发挥十倍、一百倍。

中欧EMBA:当下您个人较大的挑战是什么?

陈启宇:产业互联网,这是一个全新的命题。从思考方式来说,这个领域的思维方式,投入的魄力、章法和打法,和过去是不一样的。

中欧EMBA:2003年您是在什么契机下加入中欧EMBA学习的?

陈启宇:在中欧学习也是很重要的经历。我们以前完全是自己从头做,到了一定时候确实碰到很多瓶颈。作为一个专业的业务管理者,怎么管理一个企业的方方面面?面对诸多问题,能不能自信地坚持下去?在中欧这段历程,解决了很多对管理、信心和认知的问题。

中欧EMBA:您怎么定义个人的成长和进步?

陈启宇:面向未来,看你所做的事带来的贡献和价值是怎样的。如果是在健康产业,首先看企业做得怎样;第二,看企业真正解决了多大的社会问题。你管理的企业有没有真的研发创新出一些好的产品和技术出来,有没有解决人们的问题?更多还是从这个角度去衡量。

原创:杨真心  中欧EMBA(CEIBSEMBA)

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