对话传奇CEO高德威 (David Cote)：从「不被看好」到带领霍尼韦尔市值飙升1000亿美元 | 对话大咖
中欧EMBA校友李烨对话霍尼韦尔前全球董事长兼CEO高德威（David Cote），揭开了这位传奇CEO的长期主义密码：如何在短期业绩与长期战略的博弈中精准落子？
从「不被看好的空降者」到「市值飙升企业的掌舵人」，高德威以颠覆性的成本控制策略、百余次收购的果敢布局，以及「每日进化」的组织哲学，演绎了一场教科书级的企业转型。
他直言，商业是一场永不停歇的竞争游戏，而真正的赢家，永远是那些比对手更快适应变化的人。
本次对话由中欧EMBA课程部与中信出版集团联合策划。
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01
经营企业的关键
李烨：五年前，您出版了《长期主义》。在书中您提到：「尽管做起来并不容易，我们也必须要平衡考虑长远利益与短期利益。」
那么，是否能和我们分享一个真实案例，当您在霍尼韦尔时，是如何平衡短期业绩和长期投入？面临的最大的挑战是什么，有什么难忘的收获吗？
高德威：我刚到霍尼韦尔担任首席执行官时并不被大家看好。在美国的大型商业新闻频道CNBC上，一位记者曾经发表言论说，我们不确定霍尼韦尔能否扭转颓势，就算有力回天，也绝不是高德威的功劳，因为他不是第一人选。他没有进入通用电气接班人争夺战的第一梯队，也不是管理霍尼韦尔的第一人选。
还有那些给投资者提供建议的分析师们也并不怎么看好我，因此，我承受着巨大的业绩压力。
当真正任职这家公司后，我感到十分震惊，在最初的四个半月时间里，即使我担任首席执行官一职，却不被允许查看公司的账目资料。
我问过财务人员，这个季度的状况如何？他们说接到了指示，在我担任董事长之前，不能回答我的这些问题，所以不要再问了。
到了七月份，我开始担任董事长一职，也终于明白为什么没人想让我看那些资料，财务状况实在太糟了。当时财务往来的工作量巨大，仅记账产生的应计事项就颇为可观。而且公司在环境治理、石棉处理，及养老金资金不足等方面存在历史遗留负债，却一直无人解决。
从外部看情况就已经很糟糕，内部状况更是不妙，因此我承受着巨大的业绩压力。我必须琢磨出如何在投入长期发展的同时，短期内实现足够好的业绩表现。
公司当时秉持着一种极其短期主义的思维模式，一心只想着完成当季度目标，而对下个季度或者更遥远的计划却置之不理，一点也没有长期主义的思考。
一开始我真的非常纠结，我到底要在这里做些什么。我一直在说，经营企业的关键在于，如何同时达成两件看似相互矛盾的事情，而企业经营从来都不是只围绕某一件事那么简单。
每个人都希望单纯聚焦于一件事，比如扩大市场份额、赋予员工权力、快速招聘员工……但他们从不谈论，实际上总是存在一些需要你去应对的相互制衡的问题。
所以，当你说要投入长期发展战略时，也意味着你不能在短期内毁掉公司。当你说要赋予员工权力时，并不是说要放弃所有的管控措施，你必须确保没有人会做出愚蠢的举动。当你说要快速招聘人员时，仍然要保证招聘人才的质量。
总是有两件看似矛盾的事情要同时实现。我的困境就是，如何达到足够的短期效果，来让分析师和投资者们高兴地转移目光，让我安静一会儿。与此同时，还要投入资金用于业务增长，开展并购，改善运营，去做所有能让公司变得更好的事情。
因此我一直在努力寻找实现这一目标的最佳方式。30年前我了解到的关于变动成本与固定成本之间差异的那个理念，突然给我带来了启发。
其中让我印象深刻的就是变动利润率，即销售额减去变动成本，往往处于40%-60%这个区间。但是在任何业务中，营业利润率却往往只有10%。
所以我就在想，要是经济形势开始好转，我们的销售额能实现一点增长，同时我又保持固定成本不变，那么能带来多少收益？算了一下结果发现，这实际上能让我拥有极大的灵活性——既能给投资者提供回报，又能开始投资我所需要的项目，还能摆脱繁琐的财务核算工作。
在此之前，整个组织文化都倾向于如何做好足够的账务处理，以完成当季任务，然后只顾着迈向下一季度。
我的计划奏效了，开始获得足够多的收益用于投资。投资带来的影响在三四年后才开始显现。当影响真正出现时，效果非常显著。
这再次涉及到处理两件看似相互矛盾的事情，以及改变公司的文化和基础理念，让我们不再一味专注于账务处理和会计工作。
要说起令人难忘的时刻，我记得有一个季度情况非常紧张。业务部门打电话给我，说可以达到业绩目标，但必须向经销商压货才能做到。
向经销商压货正是我竭力想要摒弃的做法之一。这样做，结果只是让客户养成在季度末占你便宜的习惯。于是我说不行。
在那个季度，我压力巨大，十分煎熬，因为必须做好业绩未达标的准备。幸运的是，我们最终完成了季度目标，大家只是预测保守了。
但是如果当时我犹豫了，说达成业绩指标比我们努力建立的企业文化更加重要，那就会毁掉我们正在构建的文化。
李烨：我喜欢您刚刚描述的原则，在成本保持不变的情况下，我们如何推动收入增长以及实现利润率提升。
过去，在销售费用方面存在很多自上而下的过度微观管理。但后来，当整个团队遵循您的原则，只是保持固定成本金额不变时，负责人确实能够在一定程度上，根据市场需求灵活调配资源。
有时我们需要进一步深入到三四线城市市场，就可以从一般管理费用中节省出资金，并将更多资源投入到销售团队中；有时我们坚信新产品开发至关重要，也能调配更多资源来支持本地的新产品开发，但仍然保持整体的运营支出。
固定成本不变，这个自上而下的简单原则着实令人印象深刻。
02
霍尼韦尔和通用电气的不同策略
李烨：您曾在通用电气和霍尼韦尔两家公司都工作过较长时间，这两家公司的经营理念其实存在很大差异。看起来，通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，在并购方面表现得非常激进，通过并购推动市值逐年增长。而霍尼韦尔则更注重短期业绩与长期投资之间的平衡。
通过比较这两家公司在过去几十年里所实施的战略，您能否给我们提供更多见解？
高德威：首先，我可能得提醒大家，杰克·韦尔奇曾把我从通用电气开除了。我更愿意相信，在他生命的最后时光里，或许觉得当初不该把我开除。
通用电气几乎让它旗下的每一项业务都实现了增长，并且每一项业务都表现得相当出色。当你审视通用电气那些非金融信贷类业务时，比如电力系统、喷气发动机业务，我就参与过其中不少这样的业务，它们总体上发展得都很好。
回过头来看，你可以说通用电气对金融业务板块的关注度过高，但是即便杰克·韦尔奇离职后，金融业务板块仍在持续扩张。
我们在霍尼韦尔采取的策略既有相同之处，也有不同之处。相同之处在于，我们也进行了大量收购。我们一致认为，大型公司能够通过收购取得良好业绩。尽管研究和文献都表明，大公司在收购方面的表现不佳，你会看到一些研究报告说，80%的收购都以失败告终，大公司在收购中浪费了大量资金。
我理解这些研究结果，但是如果收购毫无意义，那为什么私募股权公司在收购方面获利颇丰？其中肯定有什么不对劲的地方。
我的结论是，大公司并没有将收购视为一个流程。你看那些私募股权公司都有收购流程，并且严格遵循，以确保收购的是他们认为能够有所作为的企业。
因此我让团队回顾了过去十年的收购案例，找出哪些案例成功了，哪些失败了，以及如何将其转化为一个未来所有人都能使用的流程。
我们花了6个月时间，制定了一个涵盖识别、评估、尽职调查，以及整合的流程。
在我任职期间，霍尼韦尔进行了100多次收购，销售额也因此增加了约150亿至160亿美元。我们还进行了70次资产剥离，获得了85亿美元的销售额。当你将这两者结合起来看时，我们的销售额从我入职时的220亿美元，增长了230亿美元，从而改变了公司的构成，这是一个巨大的变化。
我们与通用电气的不同之处在于，霍尼韦尔在各个业务领域都进行了收购，并没有仅仅专注于金融板块，真正聚焦的是哪个领域能产生最大的影响。这种专业能力就像私募股权公司一样，对我们的长期业绩表现产生了重大影响。
03
定义新世纪的两大技术变革
李烨：从前我们总是谈论全球化，世界是平的，我们可以在任何地方开展业务，没有太多国家层面的壁垒。但现在，或是不久的将来，如果我们不能很好地应对关税问题，全球可能会被分割成几个区域。那么作为企业领导者，我们应该如何面对这些挑战？
高德威：媒体从不担心是否完全准确，他们的重点只是确保你会阅读文章，这样你就能看到广告，这是他们赚钱的方式。所以谈论全球化或全球化的终结更加容易，但这两者都不是完全正确的。
任何预测全球化终结的人，我认为，在几年后的某个时刻都会发现自己想收回之前说的话。
全球化并没有结束，只是看起来会有所不同，归根结底，各国仍然具有比较优势。有些事情在越南或意大利做，比在中国或美国做更有意义，这一点永远都是真的。
而且我认为说不定某天，每个国家都会设置如此高的关税壁垒，以至于任何全球贸易都变得毫无意义，这是有可能的。
但我不认为这是最有可能出现的结果，所以相反，现在最明智的做法仍然是考虑如何实现全球化。
如果我在中国销售产品，那如何确保销售的产品来自那些不会产生关税问题的地区？如果我是一家在美国销售产品的中国公司，如何确保我在美国所做的一切，不会因为从中国进口任何东西，而面临高额关税导致业务关闭？这两个问题将是主要的，其他问题在我看来都会得到解决。
新冠疫情教会了我们什么，那就是你应该为所有供应商，都准备一个位于不同国家的第二供应源。因为无论是自然灾害，还是人为因素，总会有一些混乱的事情发生，而你最好为此做好准备。
李烨：我的收获是，仍然需要利用不同国家的竞争优势，把你的业务放在正确的区域。现在我们正面临数字化转型和人工智能的浪潮，会对所有公司、用户以及消费者都产生重大影响，您认为我们需要做些什么？
高德威：引用一下我在10到15年前，还在霍尼韦尔工作时就开始写的东西，就是这个世纪将由两大技术变革来定义：第一是生物工程，第二是数字时代。
数字时代意味着什么？如果你相信计算能力每两年就会翻一番，那就意味着在10年后，你将拥有是如今32倍的计算能力，20年后，是如今1000多倍的计算能力。没有人能想象出20年后，世界会是什么样子。
因此人工智能只是这一进化过程中的下一步，而数字时代至少还会继续发展60到80年，直至出现一些我们今天甚至无法想象的新事物。
所以，每一位企业领导者都需要非常精通人工智能和数字技术，了解它们的发展方向，如何运用它改变我的业务。如果我的竞争对手以领先于我的方式使用人工智，会发生什么？每一位企业领导者都需要思考这些问题。
未来的人工智能革命是否会摧毁越来越多的工作岗位？我希望如此，因为这就是经济增长的方式。著名经济学家约瑟夫·熊彼特在100年前就写过相关内容，他谈到了「创造性破坏」。这会让人们感到不安，因为人们不喜欢当前事物运作方式的改变，即使这会让他们的生活变得更好。他们所能看到的只是人们会失去工作，而如果经济在增长，这种情况就总会发生。
经济增长有两个原因，一是人口增长，二是生产力提高。生产力提高源于创新，创新则意味着工作岗位的流失。每个人都能看到这一点，并且会聚焦于此。而少有人在关注那些被创造出来的新工作岗位。
还有一位著名的经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯在1934年写过，根据他的计算以及当时工业时代的情况，认为100年后，人们每周只需工作10到15个小时。因为消费者所需要的商品会变得非常便宜，而且他们也不再需要什么新东西了。
为什么在今天，企业领导者仍然每周工作60到80小时？因为经济在继续以我们无法理解的方式进行转型，我们无法预测新事物最终会带来的变革。
李烨：您这番话表明，您是个乐观主义者，心态也非常年轻。
高德威：现在有很多人，只想感到恐惧，而现实并非如此。每个人都该认为，天哪，太棒了，我该如何利用AI让我的业务变得更好，让我发展得更快，我增加的工作岗位比任何人预期的都要多。
人们因为花太多时间在恐惧上，而忘记了如何利用AI去完成转型。
04
「你需要每天都在进化」
李烨：您认为从长远看来，长期主义是否也适用于初创企业？我们知道，初创企业的资源往往非常紧张，他们每天都在为生存而奋斗，在这种情况下，如何能将长远眼光铭记于心？
高德威：每个企业的情况都不同，我可以从宏观角度谈谈我的看法。在霍尼韦尔时期，我谈了很多进化的概念，一家公司需要每天、每季度、每年都能不断进化，而不是每十年才做一次改变。
如果你周围的一切都在以每年4%的速度变化，而你十年才改变一次，那你就需要做出近50%的改变。所以你需要每天都在进化。
我常常说，查尔斯·达尔文的观点不是适者生存，而是最适者生存。所以，能够比竞争对手更快适应变化的组织和领导者，才是能够成功并蓬勃发展的。
一位领导者坚持一个别人看不到的愿景，那么他最终会破产，因为那行不通，你必须灵活变通。
我一直很喜欢一句话：疯狂的定义就是一遍又一遍地做同样的事情，却总是期待不同的结果。对于创业者或任何企业领导者来说，保持灵活，并以不同的方式思考自己的业务，这点至关重要。
李烨：您的话让人深受启发。在最后，您有什么想和我们聊的话题？
高德威：我想对那些仍在职业生涯中成长的人说，当你们思考个人如何成长时，请记住两点：一是你必须能够取得成果。而成果并不意味着你每周要工作100个小时，成果意味着你能够指出一些因为你的努力而变得更好的事情；二是要有自我意识，并且不断学习。
我希望你们也能像我一样，享受商业乐趣。如果你有一点竞争意识，那么商业将是你一生中玩得最有趣的游戏，因为商业永不停歇，竞争也永不停歇。
我常说，商业是整个世界历史上推动向善的最大力量。正是商业带来的生产力提高了生活水平。看看是什么让中国发生了转变，让数亿人摆脱了贫困？是政府允许商业改变国家的经济。
李烨：谢谢您，高德威先生。我希望有一天，还能有机会在中国与您面对面交谈。
高德威：好的，一定会很有趣。不过李烨先生，那可是一段很长的路啊。
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