内容来源：在中欧国际工商学院创投营举办的线上活动上，阿里巴巴产业互联网研究中心主任、中欧创业营/创投营教授，陈威如围绕企业如何数字化升级、平台化转型展开主题分享，以下内容根据分享速记整理。

最近我跟中欧创业营的同学们交流时，能感受到他们作为创业者、作为企业管理者的巨大焦虑，从这些焦虑中，我也看到了一些未来的趋势。

第一个焦虑是，突如其来的疫情让远程办公成为新常态，作为企业最高管理者，或多或少都有这样的困扰：员工在家有没有在工作，有没有效率，他们做的工作要怎么去评价考核。

第二个焦虑是，大家分散在家办公，不能及时讨论沟通，纠偏，如何确保大家都在朝向同一个方向，大家打的到底是不是同一场仗。

第三个焦虑是，有没有一些线上化，数字化的创新，可以帮助企业在后疫情时期重启再生。

我今天的分享就从这些焦虑出发，从当下现状去看未来趋势。

一、精益管理迈向微粒时代：“目策工指”的管理架构

这一次疫情的考验，让我们看到了一个叫做“精益管理”的模式，精益管理搭配上数字化技术更为强大，所有员工的所有行为，都会被落在数字化工作台上，或者说叫中台上。

管理者能够实时掌握员工每一天，每一个小时具体在做些什么，有没有做对，需不需要纠偏，这种微粒管理的时代即将要到来。

如何实现精益管理？最近我跟几位中欧校友，一起开发了“目策工指拆解框架”的管理方法，“目策工指”分别是“部门目标”、“关键策略”、“工作任务”和“工作指标”。

部门目标；公司有一个总目标，每一个部门把总目标拆成适合自己需要完成的部门目标，并将目标一一列举出来。关键策略；要完成每一个目标需要用到哪些关键策略。工作任务；在策略里又可以分拆出具体的工作任务，每一个工作任务由谁来认领，预计多久时间，达到什么样结果。工作指标；这是最具体的落实点，比如说拉新要达到多少，转换率要达到多少等指标。

当按照“目策工指”拆解后，每位员工领取自己的任务，他就很清楚接下来一周，两周或者一个月，自己要做什么，会怎么样被考核。通过大家的群策群力，最后再汇集到一起，就达成了部门目标，最终汇总达成公司总体目标。

目策工指管理框架可以帮助企业更加系统化、组织化、上下更容易同心同德。

二、消费互联网：人、货、场的重构

上述的微粒管理时代，除了要求有管理能力，还要拥有数字化能力，并将两者匹配、融合。大前提是我们对数字化有深入的了解，数字化的核心是可视化、可量化、可优化。消费互联网就是对人货场的重构，主要体现在两方面：

一方面，帮助企业掌握客户流程；

通过数据精准掌握消费者的喜好和认知，包括消费者如何转换成有兴趣，会去找谁购买，买了以后使用情况如何，反馈如何，怎么样才会再次购买，通过数字化，整套客户流程应该被企业看到。

另一方面，帮助企业管理者决策。

当通过数字化把转换率，满意度等统统量化后，就能够帮助管理者更好地做决策。

比如说转化率15%是好还是不好？哪些方面是薄弱的？想要把转化率提升至25%，要从哪些方面优化？只要掌控了整体行为，才能有针对性地着手提升。

三、产业互联网：人、机、件的协作

过去三到五年，整个社会比较偏向于做消费互联网；接下来五到十年，整个产业链路的数字化升级会有很大的机会，我将这一块称为“产业互联网”。

产业链路的数字化可以让企业更加了解产品的流程，包括产品是如何被创新出来，如何被通过，生产和上市，上市以后产品的生命周期还在持续，包括哪些产品卖的好，原因是什么，在生产环节还是创新环节，还是哪个环节。

与消费互联网的“客户旅程闭环”对应，产业互联网能看到的是“产品旅程闭环”。

如果说消费互联网是人货场的重构，那产业互联网就是人机件的协作。

人，指的是员工；员工的专长、行为、生产力都能够通过数字化被看到。

机，指的是机器设备；根据员工的特性匹配一个适合他（她）的机器设备，比如说给销售匹配一个智能终端，到每一个地方都能够通过这个终端了解到那一家店里的货摆得好不好，还有多少库存，如此一来就能大幅提升他（她）的工作效率。

件，指的是派发给员工的项目；企业如果能把每一份工作都派给适当的人，这位员工即有专长可以胜任，又做得很快乐，自然会提升效率，整体上来讲也是对公司效率的提升。

总结来说，数字化不是大家想象的那么玄，数字化的本质只需要记住三个点：可视化，可量化，可优化。

四、企业利用数字化进行战略升维

我最近在观察，在陪伴的创业案例就是一个典型的头牌到平台的升维。这家公司叫杭州汉帛国际，是一家服装代工企业。

第一代企业家用了15-20年时间，将汉帛国际做到了高端女装的头牌代工厂，给H&M、Zara等国际大牌代工。

他们也知道代工制造环节是在微笑曲线的底部，价值获取最低，所以也尝试向微笑曲线的左右端延伸，包括投资商场渠道、自创品牌，但成效并不理想。

第二代领导人高敏接班以后，提出一个新的概念：

品牌将越来越不重要，因为服装界每天有几百个品牌在创立，同时也有几百个品牌在死亡。服装品牌能活过十年或一代人的非常少，品牌的快速生死，使品牌未必成为最主要能依靠的抓手，但未来，所有服装品牌都需要敏捷的服装柔性制造供应链。

柔性制造供应链的概念是什么？过去服装制造行业里，Zara或者H&M下单一款至少要三千件，甚至上万件一单。在这样的情况之下，如果发现衣服卖得好，需要再返单的话，几乎是不可能的。因为再下单三千件，又要耗时一两个月，等服装上市后，季节过了，趋势也过了。

未来，柔性制造的生产方式就很必要，它适合快速变化的时尚产业。不需要三千件一单，三十件也能下单，甚至三件五件也能下单。这样小批量的上市后，看看市场反应如何再决定要不要追加订单。

服装的SKU符合八二原则，即80%会变成库存，20%会是热卖款。怎么样尽量减少那80%？那就是成衣被市场验证后，卖得好就立马返单。如果返单能够做到七天内，五天内完成的话，将极大改变整个行业生态。

柔性供应链的买单者有了微妙的变化。Zara，H&M等大客户并不愿意认为这些创新是必须，不会愿意为此提高采购价格。

其主要初期客户，反而是边缘客户，甚至是这个行业从来没出现过的客户，我们称之为“非顾客”。

这种非顾客，类似我们说的网红，达人等，他们的团队并不大，也没有很大的资金去做大单，但是他有想法，有创意，有粉丝，懂流行的趋势，他通过一个比较小批量的单做测试，效果好再返单。

五、企业开放数字化能力 从头牌转为平台

在柔性制造供应链中，汉帛利用了数字化工具、SaaS工具等，把整个行业提升并串联起来。

首先，网红达人作为下单方，他可以通过SaaS界面来管理他的设计；接下来，哈勃云处理数据，分析出成本结构，并提供更优方案，比如如果改一下设计，成本会增加或者减少多少。

如果以后还能再匹配消费者市场信息的话，说不定就可以模拟算出这样一个设计的更改，畅销率会有什么相应的变化，甚至能在上市之前就做好预判。

再下来，整个生产过程数字化。

哈勃云跟富士康开发了一个智能终端机器，摆在每一个裁缝工位前面，师傅每裁剪一件衣服，就可以扫码计件，作为他的工作项目。此时，终端利用传感器来衡量每一个师傅在缝纫不同材质，不同设计时的熟悉程度、完成程度进而判断每一位师傅的专长。

如此一来，经过大数据的积累，可以沉淀出每一位师傅到底擅长做什么样风格或材质的服装，以后就可以更好地给他派件、发挥他的优势。

最后，是整个行业数字化协同。

哈勃云把汉帛里三千个工位数字化后，又开始把整套数字化工具，包括硬件跟软件，无偿分享给行业的协同厂商、上下游企业等。

汉帛认为，未来，这个行业里将有三万、五万个裁缝师傅使用这一套数字化工具，或者称为行业的业务中台。这样以来，能够更好地了解所有裁缝的专长，能够为整个行业做更好的服务和派单。

这个案例非常具有启发意义，汉帛国际在工业时代经过了二十几年的努力，成为一个行业的头牌。然而这个头牌只不过是代工制造，要怎么升级？

汉帛通过孵化了哈勃智慧云迈向了数字化时代，这一数字化工具帮助母企业进行了战略升维。利用自己行业的经验优势进行数字化提炼，通过向整个行业开放、分享，进而变成一个平台模式。

未来是数字化的时代，能不能利用数字化工具，帮助企业进行战略升维，是一个非常有想象空间的方向。

六、工业时代迈向数字时代

再介绍另外一个行业头牌升维的案例，洛可可。

洛可可是本土的工业设计师公司，里面有近千名设计师，十五年来获得过很多国际大奖，可以说是行业里面非常领先的一家企业。

其创始人贾伟在管理设计师遇到了一些瓶颈。设计师其实是很难管的一群人，他们有创意性、有艺术性，往往不适应过于商业或者过于约束的管理。

因此管理者常常会遇到这样的窘境：明明已经说好明天给商家交设计稿，但是没有东西出来。设计师还逼不得，他会说：“创意是不能逼出来的。”你说，这样一个人群要怎么管？

如果想把公司扩大，从雇佣一千个设计师变成一万个设计师，管理？有可能吗？于是，洛可可孵化了一个事业叫洛客，希望通过互联网实现在线化设计的供需匹配。

初期这是一种消费互联网的概念，它只是把要下单的商家，跟行业里的三万个、五万个社会化设计师链接起来。但是这个行业里的服务对象是2B，而不是2C。

2B要的是质量，要的是结果，而这一事业只是做匹配，没有保障结果是好的，这样以来，事业是没有办法长期持续的。

之后洛客从消费互联网升级成产业互联网，把质量也管起来。怎么管？它让钉钉做底层数字化结构，做了一个协同合作软件，洛客合作的设计师都入驻到上面。客户在手机上一秒下单，描述他的设计需求，洛客五秒内帮客户匹配到合适的项目团队。

不要小看五秒，背后下的功夫是巨大的：

首先，要对每一个设计师做标签化，每一个人擅长于做什么项目，过去得过哪些奖等等。

接下来，把设计项目的需求解构、标签化，通过运算找到最合适最匹配的设计师。

最后，设计的全流程都可视化，设计师的工作是线上完成，每天进度到哪里，半成品是什么样子的，客户商家都可以随时看到，也就能够及时纠偏。

万一这个设计方向不是商家需要的，可以更早地提出来，免得到了最后时刻产生双方不可调节的敌对。

七、数字时代迈向智能时代

数字化完成了以后，洛客开始往智能化发展。智能化的逻辑，就是把行业里的关键要素先解构，然后再数字化。

比如说把设计分为形、色、意，标记好不同的色彩让人有什么样的感受，然后教机器去学习。当机器学会这些理论之后，再去创造。

机器人设计出来五十个图案，人类设计师教它哪个好，哪个不好，不停地教机器学习。大家想一想到底人学习得快，还是机器学习得快？机器设计出来的东西，可能刚开始比较好笑又不靠谱，但是你能看到它的进步是非常快。

智能化就是可以做到，顾客提出设计需求，机器立马出很多设计选择让顾客来选，选中后再付钱，不用等三个星期之后才看到作品，到时候才决定我要还是不要。可以说，智能化完全改变了整个设计行业的形态。

洛客如今在实验一种叫“智能设计+供应链”模式，要知道，消费者最后要的不止是名片的设计，而是要名片本身。如果把你设计做好了，再把名片甚至包装盒生产出来，这才是一个更加可持续的生意。

总结洛可可的案例会发现。

工业时代，洛可可享受了头牌的尊荣。

数字时代，哪怕是雇佣了一千名设计师，市场占有率连5%都不到，如果想要扩张企业规模，就必须把头牌能力解构，经过数字化以后，再分享给更多社会化设计师，让这些设计师入驻平台接单，洛可可用数字化的能力，使自己从一个头牌升维成一个平台。

智能时代，洛可可尝试生态协作模式。不是自己去做供应链，而是专注把智能这一块做好，用很多机制协调上下游，最终把产品做出来，甚至把供应链给数字化。

八、数字化智能时代的领导力:

升维与微粒化

疫情给很多的企业带来了机会，让我们看到企业的组织能力到底符不符合未来数字化的需求。

数字化让我们看到了微粒化，通过数字技术，把很多细小的、以前看不到的行为变得清晰可见、可记录。比如说员工的行为流程、产品的旅程、用户的旅程等。

一旦看到这些之后，机器就可以基于此做分析。那人要做什么？人就需要升维，这个升维包括你自己个人认知的升维，战略的升维和文化的升维。

过去的老路，过去的模式，可能不再有效。作为创始人，要把公司的战略做一次升维，从头牌变成平台就是一种升维的方式。如果你能够从帮助自己，成长自己，变成能够帮助整个行业，把整个行业提升起来，形成一种平台模式，那这就是一个更具有生命力的商业模式。

管好一个企业就可能管好一个产业，管好一个产业就能管好一个生态圈，管好一个生态圈甚至就能管好一个经济体。

九、产业互联网与消费互联网的差异

值得一提的是，在升维的过程中，发展产业互联网和消费互联网心态是不太一样的。

消费互联网主要针对2C市场，需要速度比较偏向快一点，因为赢家通吃的可能性比较大，需要迅速跑马圈地。

产业互联网主要是针对2B市场，需要速度慢下来，需要有工匠精神，需要有战略定力。

也因为行业的壁垒很多，地区的壁垒很多，我们很难想象会有一个这种平台，能够包山包海，因此赢家通吃的可能性比较小，每个企业想做平台都需要好好地深耕细作。

十、三个总结

最后，我做三个总结。

第一个，数字化智能时代，所有的行业都值得用新方法做一遍。你可以看得到汉帛的例子，看到洛可可的例子，都是特定行业用与过去完全不同的套路跟思维做的升级。

第二个，数字化的核心是可视化，可量化，可优化。如果你能够利用数字化工具管理好一个企业，你就会有动机、有能力管理好一个产业；你如果能够管理好一个产业，你就有机会能够管理好一个生态圈；这种管理边界的打破是一个非常有想象力的地方。

第三个，未来会有更多的产业互联网的数字化升级。我们讲的产业端是指从设计，到研发，到制造，到供应链，甚至经过零售到售后服务的整条链条。

发展产业互联网会跟我们过去习惯的消费互联网时代不太一样，因此会需要更多的战略定力，会需要更多的工匠精神去深耕细作。

过去只能改变你自己，未来你能改变整个行业。正因为这样一个更大的愿景，正因为你对这个行业深沉的爱，你需要有足够的耐心去等待，去完成你的使命。

希望我们大家一起努力，谢谢。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

笔记侠新闻报道详情：

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