王安智：韧性驱动，企业永续

王安智：当前形势充满不确定性，且具有全球联动的特点。比如，不久前特朗普在选举造势活动中遇刺，虽然看似是地区性的政治事件，但会影响很多事情。2018年之前，大多数EMBA学员和企业家都专注于做大做强，他们认为只要不断扩张，就能成功。然而，从2022年到2024年，这种思维发生了变化。现在，95%以上的学员认为长期稳定更为重要。这种转变反映了企业家在面对高度不确定环境时的战略调整。他们开始关注现金流和长期生存，而不是单纯的扩张。这与经济放缓息息相关。

过去30年，中国企业主要追逐外部机会，涉足各种领域。如今，外部机会减少，企业家们更多反思自身核心竞争力和长期发展。这种反思在当前环境下显得尤为重要。在信息化时代，不确定性加剧，过去每年必须增长的逻辑正在改变。许多企业开始认为守成不失即为胜利，强调反思能力和核心硬实力，而不是追逐外部机会。

王安智：我觉得是心理建设方面。我曾为一家房产中介公司做咨询。最初的员工满意度调研发现，员工抱怨工时过长，公司采纳建议后缩短了营业时间，问题得以改善。第二年，员工提出休假制度不合理，经理用休假作为管理手段，导致休假不正常。我们建议提升经理的领导力，但当时公司业绩好，管理层不愿改变。然而，在经济下行时，公司开始重视并优化经理的领导力。经理们学会了更多管理技巧，不再依赖扣假，公司的管理水平得以提升。

这个案例表明，企业在顺境中常忽视问题，而在逆境中反思和改进才更有效。成功不仅依赖外部环境，更需要核心竞争力和深刻反思。许多企业并未真正厘清自己的核心竞争力，尤其是那些大规模、多角化经营的企业。这些企业往往追逐机会，不断扩展业务，最终变成投资型企业。对于这种企业，反思变得困难，尤其在当前不确定的环境中，容易被捆住手脚。

当前环境考验的是企业面对危机的灵活性。以地产行业为例，现在很多公司强调“穿越周期”，即在市场波动中生存并优化服务。以前房产供不应求，企业不需要关注服务质量，房子很快就能卖完。然而现在市场变化，企业不得不重新审视服务流程，以提升客户满意度。

当利润不再丰厚，无法依靠高财务杠杆，地产企业开始注重保交付和客户服务。他们意识到，优质服务不仅能提高客户满意度，还能带来业绩提升。这种对服务的深刻反思和扎根，正是在市场下行时才得以实现。2015、2016年的市场环境下，企业不会花精力在服务上，而在当前，反思服务才变得尤为重要。

王安智：在经济快速增长时期，企业之间比拼的往往是资金和资源，而非真正的实力。比如美团崛起时的“千团大战”，竞争的是谁的钱更多，资源更丰厚。然而，当前的环境中，企业竞争开始回归到谁的核心实力更强。不仅服务型产业如此，制造型产业也是一样，现在比拼的是企业的创新研发能力。能够研发出划时代产品的企业，其价值不仅在于创新本身，更在于为社会大众创造实际利益。过去的工业革命、互联网革命，以及未来的AI革命，都是这种大规模改变人类生活的创新。

然而，创新不只是要快一步，还需要带来实质性的社会好处。在华人文化中，我们非常强调速度感，更注重快速发展以应对激烈竞争。但在当前时代，仅仅快一步并不足以赢得最终胜利。企业需要确保其创新能够为整体社会带来广泛的利益，这才是实力强的真正底气。

王安智：华人的文化特性在于追求高效的集体，这与我们的文明演进和农耕文化密不可分。中国的农耕，特别是种稻米，需要在最小的土地上产出最多的农作物，要求大家密切合作和高度协调。这种文化背景下，我们追求集体的高效率，而不是单纯的利润最大化。

这种高效体现在几个方面：

这种高效文化延续到工商业社会，导致我们愿意赋予领导者更多权力，只要他们能带领我们实现高效。我们发展的领导力强调威信（立威），因为只有通过威信才能维持集体秩序和高效运作。为了集体的高效运作，个人权利的牺牲是可以接受的。

然而，这种领导模式也有其挑战。领导者一旦无法再有效指引方向，他们会面临质疑。为了维持权力，他们可能会更加强调自身的威信，甚至不愿放手权力，从而陷入领导力的困境。这种困境在于，尽管领导者无法再带领集体走向高效，他们依然紧握权力，阻碍了新的变革和发展。

王安智：企业接班和管理中，长期韧性与短期灵活性之间的平衡是关键，特别是在华人企业文化中更显重要。美的集团的无血缘接班是一个经典案例。掌权家族愿意将控制权交给专业经理人，打破了传统的血缘接班方式，展示了企业对专业管理的重视和对公司长期发展的信心。方太集团在家族接班中给予了二代充分的空间，尽管经历了磨合，但最终一代领导者为二代提供了足够的发展空间。这个案例表明，成功的接班不仅依赖于二代的能力，还需要一代领导者的信任和支持。酷特智能的接班过程展示了一代领导者的示弱和对二代创新能力的信任。父亲意识到自己的不足，主动让位给女儿，从而实现了企业的数字化转型。这种示弱与支持不仅维持了企业的延续性，还带来了新的发展机遇。

在华人企业文化中，领导者的威信（立威）和恩惠（施恩）同样重要。适时示弱和分享权力能够增强团队凝聚力，促进企业的长期发展。美的、方太和酷特智能的案例都展示了这一点。

王安智：在企业管理中，领导者需要同时关注短期业绩和长期发展，这就要求在灵活性和韧性之间找到一个平衡点。在顺境中，企业能够快速调整策略以抓住市场机会，保持灵活性。然而，过于依赖短期灵活性会导致企业在逆境中缺乏应对能力，容易陷入困境。强调长期韧性，企业可以在面临不确定性和挑战时保持稳定。然而，如果过度强调韧性而忽视灵活性，企业可能会错失短期机会，变得僵化。

因此，企业在每次决策时，需要考虑上一次决策的取向。如果上一次决策倾向于灵活性，即便下一次决策时仍然选择灵活，也应增加对韧性的关注。这样的动态调整能够帮助企业在短期和长期目标之间找到平衡。企业领导者需要具备全面的视野，既关注短期收益，又有清晰的长期发展规划。通过在连续决策中调整策略权重，企业能够在不同环境中保持竞争力和持续发展。

例如：飞利浦深刻展示了企业在面临重大决策时的复杂性及其长远影响。作为一家拥有百年历史的欧洲企业，飞利浦在2000至2004年间经历了严重的财务危机，面临两种主要选择：一是重金投入半导体领域，借助半导体行业的增长潜力；二是专注于消费电子，通过出售非核心资产进行全面转型。

最终，飞利浦选择了后者，将所有与消费电子无关的资产出售，专注于消费电子业务。这一决策使得公司在接下来的几年中规模从40亿美元增长到80亿美元。然而，这也意味着公司放弃了当时持有的台积电股份，如果保持不变，乍看之下可能带来数千亿美元的经济收益。但台积电在2008年金融风暴时遭遇重大危机，如果飞利浦当时选择all-in半导体，也有可能在当年就破产倒下了。

王安智: 在当今复杂的环境中，企业和个人都需明确自己的身份和目标。了解自己是谁、自己不是谁，是做出正确决策的基础。心理学家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出的“黄金圈”法则（该法则由三部分构成，由内向外依次是：why→how→what，即为什么做→怎么做→做什么），强调了思考的顺序对决策的重要性。他指出，大多数人从外到内思考，即首先明确“做什么”，然后考虑“怎么做”，最后才是“为什么做”。而杰出的人则反向思考，先明确“为什么做”，再确定“怎么做”，最终自然会得出“做什么”。

以数字化转型为例，许多企业从外到内思考，因感受到压力而盲目跟风，但真正成功的企业由内向外思考，首先明确转型的核心目的，再制定切实可行的策略。比如，青岛的酷特智能在面对传统制造业的挑战时，清晰地认识到必须数字化转型以保持竞争力。明确目标后，他们聚焦于建立高效的数字化系统，而不是分散尝试不同的技术方案，这样确保了转型过程中的投资有效性和方向明确性。

总的来说，明确自己的核心目标和价值观，才能在变革和决策中保持正确的方向，从而避免迷失和无效尝试。

来源｜哈佛商业评论