从1938年雀巢推出第一包速溶咖啡到现在，咖啡行业经历了波澜壮阔的三次浪潮。我想带大家走近这段历史，看看随着消费升级，随着不同年龄段消费者的迭代，这个行业经历了怎样的冲击。

在星巴克出现之前，雀巢是咖啡市场的绝对霸主。

1938年，雀巢推出速溶咖啡品牌，首次把农业品变成标准化产品。到1974年，雀巢咖啡占了咖啡全球市场份额的30%。遗憾的是，这时雀巢开始遭遇瓶颈，速溶咖啡市场陷入停滞。

面对这一现实， 雀巢于1970年启动了Nespresso项目。经过6年的研发，到1976年，第一台咖啡机面世。再经过10年的打磨，到1986年，雀巢推出第一台胶囊咖啡机。为了研发这台机器，雀巢投入了巨额研发费用，前后申请了1700多项专利。而推出这台机器的目的只有一个：卖尽可能多的咖啡。

虽然这台机器的硬件由雀巢研发，但雀巢并不从中赚钱，它选择把专利授权给厂家。雀巢只负责提供胶囊咖啡杯，毛利在50%以上——这是典型的“剃刀模式”。

到2011年，雀巢在60个国家建了300个体验店，当年的销售额达到30亿美元。但是，随着Nespresso所拥有的1700多项专利陆续过期，越来越多的公司都能卖适用于Nespresso咖啡胶囊机的胶囊，且不少品牌的咖啡胶囊都比雀巢的要便宜。Nespresso的市场份额不断被竞争对手抢走。

在雀巢启动Nespresso项目的第二年，也就是1971年，来自旧金山大学的三位同学聚在一起创办了星巴克，旨在让大家喝到口感良好的咖啡，这掀起了咖啡的第二次浪潮。

当时，市面上的速溶咖啡所使用的都是过度萃取的咖啡，味道苦涩粗糙，如果不添加奶精和糖以及大量人工色素，根本无法下咽。而星巴克采用了重度烘焙阿拉比卡豆，人们即使不添加糖和奶精也能喝到品质不错的咖啡。

星巴克在产品功能属性的基础上加入了体验属性，也就是“产品+体验”。它首次把体验带入咖啡这样一个农产品中，加入了情感和仪式感，提出了“真正咖啡”的概念，并以此形成了一套咖啡知识、品味和培训的完整体系。这成为了星巴克取得成功的关键。

雀巢推出第一台胶囊咖啡机的同时，星巴克也开始了快速扩张。1971年到1987年16年间，星巴克只开了7家店。而在接下来的5年里，星巴克一口气开了119家店。紧接着，星巴克在1993年开了75家店，1994年开了90家店，并在1997年至2007年10年里从1000家店扩张到13000家店。2011年，星巴克的营业收入为117亿美元，远高于雀巢咖啡的销售额。

到今天，星巴克快速扩张的步伐并未停止。但是，星巴克的对手们正在崛起。

第三次咖啡浪潮兴起的时间是2003年左右。这次浪潮中的人们更加追求极致的体验，追求社会公平，同时对价格并不敏感。精品咖啡的主要代表企业有：

1、Blue Bottle Coffee （蓝樽咖啡）
蓝樽咖啡被称为手工咖啡馆的商业化标杆，从一个市集的小推车拓展到全球26家店，并获得了诸多互联网大佬如推特和照片墙的创始人杰克·多西的投资。它被称为咖啡界的“苹果”，而它的创始人詹姆斯·费里曼也被称为“咖啡界的乔布斯”。蓝樽咖啡被认为是最有可能挑战星巴克霸主地位的“独角兽”。

2、Philz Coffee
Philz Coffee于2015年获得1500万美元的B轮融资，投资人包括雅虎董事会主席、脸书的CTO以及苹果的高管等等。Philz Coffee的口号是“反抗星巴克暴政”，目标是开1000家店。

3、Intelligentsia Coffee & Tea （知识分子咖啡）
知识分子咖啡明确提出咖啡就像红酒一样，每个地方、每个产区的咖啡，最终都有本质性的区别，“产区是万味之母”，所以要像品红酒一样品咖啡。1995-2010年，知识分子咖啡在洛杉矶、芝加哥、纽约等地一共开了六家店，两个工厂，还开了一所咖啡学校。知识分子咖啡洛杉矶分店就开在星巴克的边上，明确提出口号：“不怕星巴克的存在，就怕咖啡不如人”。

在第三次咖啡浪潮里，咖啡就像艺术品，把体验做到了极致。我曾亲自体验过“知识分子”咖啡，给我留下了终生难忘的印象。主要有两点：第一，价格非常贵。“知识分子”咖啡的价格是星巴克的三倍以上；第二，追求极致的完美。店员在给我的咖啡拉花时最后一下没处理好，他直接将整杯咖啡倒了，从头开始。

第三次浪潮里的咖啡比星巴克更注重品质和体验，受到了越来越多人的欢迎。正是人们对咖啡的要求不断提高，才掀起了咖啡市场波澜壮阔的三次浪潮。

从精益创业的角度，看咖啡行业发展历程

从精益创业的角度，任何企业的发展均会经历三个阶段，不管是星巴克还是第三次浪潮里面的精品咖啡企业都如此。

星巴克的精益创业三阶段

1971年，星巴克成立，完成了从0到1的跨越。在这个阶段里，星巴克进行了一系列的试错和迭代，如进行柜台店试验等。

1987年，星巴克进入从1到N的阶段，开始大规模地开设新店，并于1992年上市。在这个阶段，星巴克在架构和服务方面都实现了标准化。例如，星巴克的每个店铺都会配备1位店长、1位助理店长还有10到15个店员，店员以小时工为主，同时店长都会接受咖啡知识、顾客服务、咖啡服务、沟通技巧以及管理知识等方面的培训。正是通过标准的建立，星巴克得以实现指数级的扩张。

2007年，精品咖啡方兴未艾的同时，星巴克的情况却急转直下：由于过分追求增长而忽视了运营，星巴克的销售额止步不前，股票价格不断下跌，“二次创业”成为必然。于是，创始人霍华德·舒尔茨强力回归，这意味着星巴克从1到N的阶段进入N到N+1的阶段。

为什么霍华德·舒尔茨决定强力回归？归根结底是因为陷入困境的星巴克必须进行“二次创业”，而现有的管理团队能力并不匹配。在回忆录里，霍华德·舒尔茨记录下了自己2007年有一次听CEO吉姆开会时的情形：“作为一名不起眼的旁观者，我坐在房间最后面，被缺乏坚定果断决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆。当时我努力克制着自己才没有跳起来，因为我不想让CEO吉姆失去威信，但这却令我痛心不已，我知道我们过去不是这样的……”

当企业在N到N+1阶段需要创新能力和革新能力时，创始人是更合适的人选，这也是霍华德·舒尔茨觉得自己“不能以旁观者的身份看着星巴克走向堕落，要对面临的困境负责”的原因。

不过，企业创始人虽适合做从0到1和从N到N+1阶段的事情，但只有极少数能够完成从1到N的过渡。很多企业创始人都是在企业从1到N阶段被迫离开。如乔布斯离开苹果，杰克·多西离开推特。但他们最终都像霍华德·舒尔茨那样，强力回归，最终拯救了自己的公司。

现在，很多精品咖啡风头正劲，处于从1到N的快速扩张阶段。但是，它们能否解决在此过程中可能出现的团队能力错配问题，以及如何应对未来从N到N+1阶段的挑战，实现自己“反抗星巴克暴政”的目标，尚还需要时间的检验。

本文根据龚焱教授在中欧众创平台“创未来”创业沙龙之95后经济专场分享内容整理而成，有删改。