小欧说

“平静的湖面练就不出精悍的水手。”在全球经济转型的浪潮当中，企业面临着全新的机遇，但也不可避免地承受着转型的阵痛，如何突破、创新，在转变中不等死，在转型中不找死？今天这篇文章，中欧市场营销学教授方二来为大家讲解企业从产品到服务的转型之道。

IBM的转型之道

上世纪90年代，美国许多行业领军企业都将服务添加到它们已有的产品之列，为客户提供整体解决方案，从而提高它们的竞争能力和企业绩效。比如《财富》杂志评出的20强之中，IBM和通用电气公司(GE)都是从以产品为中心的制造商转型为主要提供服务的供应商，并为公司带来了优异的财务回报。

以IBM为例，90年代初，其传统支柱产品PC业务陷入困境，公司连年亏损，陷入重重危机。郭士纳出任董事长兼CEO后，IBM迅速从硬件向提供服务发展，并从“产品导向”的思维转变为“客户导向”，最终颠覆了自己“硬件制造商”的形象，全面转型为科技信息服务公司，实现了命运的逆转。郭士纳上任的第二年，IBM盈利30亿美元，此后连年保持高速增长。

更有数据表明，截至2009年，美国的服务业占GDP比重超过50%之多。而到2018年，这个数字已超过80%。

由此可见，产业的发展过程当中都可能会经历类似的变化路径。也就是，企业将依托原有的以产品为主的产业，逐步转型为高附加值的服务业。

为什么企业要发展，就必须经历从产品到服务的转型呢？主要有两个原因：

1、产品模块化趋势造成产品整体利润下降。

2、产品模块化趋势造成行业进入门槛下降、产品与产品之间的差异性降低。

这里的基本逻辑是：产品有一个普遍特点，那就是从集成化向模块化转变、从性能不足向性能过度供给转变。

以90年代的电脑行业为例。当时苹果公司提供的电脑价格太贵，而企业用户更看重效率和成本。当苹果公司过度供给之后，IBM抓住机会抢占了市场。IBM公司提供PC，PC的模块化可以达到规模经济。在这种情况下，Intel等做CPU的厂商、三星等做内存的厂商开始规模化生产，成本因此下降。但这对于集成商IBM来说是一个坏消息。所有零配件都可以模块化以后，行业进入门槛变低，因此Dell可以生产更低成本的电脑，而且通过直销的方式营销电脑。

这种逻辑也可以解释后来包括华硕、宏碁在内的厂商都开始以低成本进入电脑行业的现象。

同样，它也可以解释汽车行业的公司发展变化。例如，在传统汽车行业，汽车动力内燃机车类的产品本身已经性能过度了。面对各种各样的传统内燃汽车市场，消费者的感知区别并不大。该行业模块化后，进入门槛变得很低，因此开始强调客户服务，比如汽车后市场4S店。

但是蔚来汽车、特斯拉等新能源汽车还处在提高续航里程的阶段，这方面的技术还不成熟，所以还处于集成化趋势。新能源汽车行业要需要开发自己的上下游和集成一体化，现在的利润来自产业链下面，而不是在产业链上面，因为集成的适配比较容易。然而，在未来5-10年，这些公司需要把成本降下来，就一定会出现主导设计，行业进而会模块化，产品的差异性会变低，这时候就需要靠服务来竞争。

总而言之，当行业到达成熟阶段，产品的市场很难守住，需要开始用服务吸引和留住客户，正如郭士纳在90年代带领“大象”战胜蚂蚁一样，这头“大象”必须开始“翩翩起舞”，以全新差异化取胜。

企业只有经历痛苦
才能“破茧成蝶”

“骤风急雨夜不尽，蝶缚茧中泪雨霖。”

就像多少世人如庄生晓梦迷蝴蝶一般感叹其斑斓之美，却不了解破茧而出、羽化成蝶的痛苦过程一样，很多企业只看到了转型之后的成功，却因不能承受转型过程中短期的痛苦而死于“茧”内。

大家应该都听说过著名的“微笑曲线”，殊不知，从产品到服务的转型却有一条“痛苦曲线”，如下图所示：

从曲线的左端可以看出，企业短期内要经历转型之痛，因此需要有足够耐心。这是因为：

1、企业初期需要投入，任何投入不可能马上就会得到结果，这需要时间。

2、市场需要有接受过程。比如一个企业的产品做得好，消费者并不能马上就愿意相信服务一定能同样做得好，这也需要时间。

3、企业内部需要有一个摸索过程。这个原因是最重要的。比如，众所周知，富士康公司主要为苹果公司提供产品配件，如果它开始做服务，那么企业内部需要一个协调、摸索和磨合的过程。因为把产品做好和把服务做好需要不同的商业逻辑、企业价值和服务流程，这更是需要时间的。

曲线的右端表明，企业转型在长期是有效的，同样是三个原因：

1、相较产品而言，服务更具用户黏性。在产品到服务的转型过程当中，客户的逃逸成本增加，厂商的议价能力也得到提升。

2、从长期来说，服务会使利润上升。服务建立在企业和客户之间交流的基础之上，它能连接企业和客户，帮助厂商了解用户的需求，为个性化产品的打造和改进提供了反馈。

3、从整体而言，服务的利润率很高，因为服务的固定资本投入相对较低，服务的消费频次较高。而产品的消费频次则较低。比如在汽车行业，消费者通常会一次性购买产品，但是需要通过来4S店来反复购买相对应的服务，与厂商构建起长期关系。

从产品到服务之三步走

我们先来看一个案例：中国某民用配电公司曾经为首都机场的三号航站楼提供配电设施，它的竞争对手是ABB。ABB能够从中获取高额的服务利润，但是此民用配电公司的服务只能免费送出。为什么呢？

从产品到服务的痛苦转型过程分为三个阶段，不同阶段提供服务的目的不同。

1、起步阶段

在这一阶段，公司需要通过服务来弥补产品的不足。此时的服务是任务，以基础服务为主，起到的功能是雪中送炭。

在这个阶段，服务盈利很难，三一重工集团三年前的案例可以说明这一点。在与世界老牌重工集团卡特等强劲的同行对手竞争时，它的法宝之一就是提供免费的服务，并保证问题出现后的24小时之内，公司的服务支持部门一定赶到。这一点上，其竞争对手卡特等公司无法做到。

为什么三一重工要这样不计成本地提供免费服务？原因就是该公司的产品还存在很多缺陷，需要用服务去弥补其不足。

2、规范阶段

相较第一阶段，此阶段的产品缺陷不再明显。服务是以增值服务为主，包括项目管理、智能服务、远程关机、软件升级等。此时，服务跟产品的关系是锦上添花。就像之前提到的卡特、ABB等，企业不再提供免费服务，服务需要成本，由此收取费用也很正常。

3、服务产品化阶段

前面的两个阶段，企业的核心依然是产品。到了第三阶段，企业的核心就是服务本身。具体说来，企业出售的就是整套服务解决方案，而产品是其中的一个载体。例如IBM后期就以提供整套IT解决方案作为其主要的商业模式。

有准备和正确的方向
比原地踏步更加可怕

在转型路上，如果没有恰当的准备和正确的方向，那将比原地踏步更加可怕，因为它让企业在死前更加痛苦。

企业要成就“蜕变”，首先要在“架构”和“路径”上做准备。在架构方面，建议分两步走。

第一步：独立运营。首先要将产品和服务充分剥离开来。中国有句老话叫做：“大树下面不长草。”在传统的架构里面，服务部门往往会沦落至产品部门的附属品，很难做大。因此，刚开始就要把服务部门剥离，形成独立的组织，拥有独立的人员，进行独立的考核。针对大客户关系，需要成立大客户管理组织。

第二步：企业组织要完成从以产品划分的事业部，到以客户划分的事业部的转型。还以三一重工为例，企业需将以产品类型，诸如挖掘机、泵机等产品来划分的事业部转变为以大企业客户、建筑行业客户、电力行业客户等客户类型来划分的事业部。

在路径方面，可以遵循两条路来走，第一是按照技术的价值链展开，第二是按照用户的价值链展开。

从按照技术价值链展开方面来说，企业应该以核心技术为抓手，将技术的上下游打通，例如，NETfim这家以色列公司掌握了灌溉产品之后，通过数据的收集，将灌溉这一技术的价值链上下游打通，向用户提供灌溉的整套解决方案。

从按照用户的价值链展开方面来说，同样以NETfim这家公司为例，灌溉对于用户只是农产品服务的一个环节，将第三方企业联合起来是为用户提供整套农产品服务的解决方案。

至于选择是按照技术的价值链展开，还是按照用户的价值链展开，取决于两个核心要素，第一是控制力，第二是共享的能力。

赤壁之战的教训告诉我们，如果不能将核心环节牢牢抓住，等上下游价值链展开以后，终端环节的细微波动可能会将整个价值链摧毁。如果核心控制力在技术端，按照技术价值的展开是一种更为合适的路径。如果核心控制力在用户端，此为共享的能力，即在上下游之间能够产生更好的协同效应，起到1+1大于2的作用，从而给用户提供核心价值，那此时按照用户价值链展开是一个更为合适的路径。

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本文由方二教授和湖南大学工商管理学院陈思行副教授共同撰写。

编辑 | 张响
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