从内蒙古一家街边小吃店，到拥有350家门店、年营业额超57亿元的中国最大西北菜餐饮连锁企业，贾国龙和他的西贝莜面村用了31年。

一个餐饮品牌，究竟靠什么成功？多年来，西贝一直致力于这些探索：为员工搭建圆梦平台、为顾客创造超出预期的就餐体验、与合作者建立平等共赢关系……按照管理学者迈克尔·波特的定义，西贝的经营思路就是创造共享价值的过程。“创造共享价值，分利于他人”，或许是中国企业值得探究的一条路径。

“ 
企业若能聚焦于找出和拓展社会与经济进步之间的关系，就能在改善或解决社会问题的同时，获得商机并增强企业竞争力。
—— 迈克尔·波特
”

“好吃”战略，打造顾客优质体验

60后的贾国龙是土生土长的内蒙人。1988年，他在家人的支持下开始餐饮创业，开过咖啡厅、酒吧、西餐厅，后又根据市场需求做起了中餐馆。西贝品牌创建10年后，贾国龙确立了以莜面和羊肉为主要品类的西北菜定位。

2000年的北京，中国八大菜系餐馆遍布京城。为了在这个市场独树一帜，贾国龙采用了优质优价策略：向顾客提供地道美味的西北美食，独具特色的歌舞表演，同时也相应将餐饮定价提高。凭借这个定位，西贝在北京站住了脚。

2014年7月，西贝制定了“好吃”战略，实行“非常非常非常好吃，非常干净，非常热情”的价值主张。为了让顾客相信西贝落实“好吃”战略的决心，西贝对顾客承诺：“闭着眼睛点，道道都好吃”。这个承诺倒逼出羊肉串、西贝面筋、浇汁莜面等数个年销售额过亿元的爆款菜品。

此外，为了配合这一价值主张，西贝的门店也演进到了第三代。三代店将核心生产工艺从厨师前置到中央厨房，将菜品精简为60道左右，降低了门店生产的复杂度，提升了菜品输出的稳定性。三代店的诞生，引发了西贝爆发式增长，也推动了中式正餐行业的变革转型。它的明厨亮灶模式已被国家餐饮主管部门定为行业标准，并由此引来了众多同行的模仿学习。

对此，贾国龙非常自豪：“一个伟大的企业，至少要为行业做一次贡献。在餐饮业，只有模式的创新才能做到，我们三代店模式开了一个头。”

奋斗者的游戏，成就员工的平台

贾国龙曾和高管们探讨过一个问题：餐饮企业，到底是人对企业发展的贡献更大，还是资本更大？结论是：人的贡献更大。

❶ 善于分钱，才能越赚越多

把利分给创造价值的人，是贾国龙激励组织和员工奋斗的一种方式。西贝的直营店实行合伙人制，每家门店分店占股40%，总部占股60%。为了鼓励分部经理们将利益向一线倾斜，贾国龙对他们说：“你们不要觉得两万多名员工，每人每年多给一万元，一年两个亿利润就没了。其实人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿。” 

西贝的高薪酬在业界是有名的，相比同行，管理组平均高18%，厨师部平均高24%，前厅平均高6%。每年，贾国龙夫妇都会拿出自己的一部分分红来奖励总部干部，2018年，这个数额是8000万元。如何分这个利？贾国龙说“让干部们拿贡献要奖金”。干部们要列出自己2018年取得了哪些成果，然后报出自己应得的奖金。”

贾国龙说，“这种分利方式其实就是在分权、分责。领走了2018年的奖金后，他们会在明年创造更大的价值。” 贾国龙还让分部经理们把年收入中超过1000万元的部分，拿出50%向下分，以形成西贝的分利文化。

❷ 享受美好，利润费用化

西贝之所以能如此分利，还在于它不是上市公司，不用追求利润最大化。为了持续这样做，西贝宣布永不上市，由此打造一个“高投入、高费用推动的高收入、获取合理利润”的商业模式。

西贝每次季度会都选择在五星级酒店开，好吃好喝招待来自全国近千名店长、厨师长以上的干部。贾国龙的理由是，“如果我们自己都过不上美好生活，我们怎么能给别人提供美好生活呢？”

利润费用化还表现为对员工培训的高投入。贾国龙本人酷爱学习，每年都要花几十天在外参加各种培训，他觉得好的课程，就让西贝高层们都去上，每个人的学费动辄几万、十几万。但贾国龙认为这对于统一思想很有必要。

基层员工和基层管理者则由“西贝大学”负责培训。所有新员工入职两周内，必须进“西贝大学”培训，所有的厨师、训导和部长等岗位每年必须“回炉‘西贝大学’一次”。

❸ 敢于用人，容忍犯错

贾国龙曾经说过：“我把每一名员工当作产品来思考。西贝就是要把每一个原本普通的产品塑造成精品。”要想成就人，就要敢于用人，让人试错成长。马向东最早是贾国龙的司机，9年后被贾国龙推到店长的位置。心怀忐忑走进店内的马向东，经过几个月的不耻下问和自身努力，终于将门店扭亏为盈。

2015年，某分部的支部经理王小华，在北京开店时因为流程没走完就开张，被相关部门罚了100万元。她因此被吓得当场大哭，但领导却安慰她道：“大不了咱把店关了，怕啥。”被容错的王小华，也以同样的宽容心态去培养她的属下。

贾国龙最烦听到员工谈“要把青春献给西贝”，他说：“你要把青春献给你自己的梦想，如果西贝能帮你实现梦想，就把西贝用好。”贾国龙要求每一层干部都要成为“助梦人”，员工在西贝创造价值的过程，就变成了一个逐梦成长的过程。

❹ 引入竞赛机制，导向自我驱动

为了成就员工，西贝还引入竞赛机制以让他们实现自我驱动。贾国龙认为，“人在比赛时状态最好，自驱力最强”。西贝竞赛机制的真正作用是“前边有肉，后边有狼”，导向员工做到“无须扬鞭自奋蹄”。

西贝14个创业分部并不是泾渭分明，各据一方，市场辖区是彼此交错的。西贝副总裁邓德海说，这样可以刺激分部的竞争意识，“每一个分部都可以到任何市场上去开店，只要他认为那里足够好”。

2015年，西贝启动了一个涉及全员的季度竞赛，以门店为单位围绕顾客满意度、员工积极性和门店基础管理等指标竞技，涉及从前厅到后厨的2000多个评分工作点。每个岗位、每个人的成绩实时可见，前进的驱动力由此产生。

每个季度结束时，全国门店进行大排名。成绩分A+、A、B、C、C-五档，比例分别为15%、45%、30%、5%和5%。赛场奖金按一定比例从每家门店季度营收中提取，统一到赛场奖金池中，成绩好的门店不光能拿回自己的投入，还能“抢”来成绩差的门店的投入。年薪18万元的店长，如果所管门店全年四个季度都得A+, 收入可以翻番到 36 万。

牵手伙伴，
建立互惠共赢的利益共同体

做餐饮，想要原汁原味、始终如一，最难的是持续提供好的原料。而“好”的保证，来源于创造互惠共赢的供应链。

西贝最初也像其他餐饮企业一样，从市场上采购原材料，但采购来的食材质量时好时差。随着西贝门店的快速增加，西贝对原材料稳定供应、质量保证的要求越来越高。针对一些战略性食材原料，如羊肉、莜面等，西贝干脆从源头介入，与合作伙伴一起打造健康、环保的生态产业。

2012 年，西贝与四子王旗赛诺牧业科技有限公司及内蒙古圣牧高科牧业有限公司合资成立内蒙古赛诺公司，从国外引进种羊，改进和培育品种，每年能向西贝供应2万多只高品质羊。

“养这种羊能大大降低草原的载畜量，从而降低耗草量。在中国草原面积日趋退化的背景下，这种畜牧方式无疑对保护草原起到了不可估量的作用。”曾经负责西贝羊肉采购的西贝莜面厂厂长马向东说。此外，牧民在5000亩荒漠草场上能获得 13万元的户均年收入，而传统畜牧在同样面积的草场上，户均年收入只有7万元。

对于西贝餐饮的另一个招牌产品莜面系列，负责采购的马向东也将触角伸到了源头，发现了口感和品质俱佳的内蒙古武川莜面。然而，武川莜面产量极低，售价却不高，当地农民不愿意种。为此，西贝委托内蒙古燕麦育种专家培育莜麦改良品种，并将选育成功的种子推广给农民种植。

为了鼓励农民，西贝向他们承诺用高于市面的价格收购全部粮食，不仅如此，在每年开春播种时，西贝还先把种子无偿提供给农民，等回收粮食时再从中将种子的钱抵扣掉。此后，西贝的莜面实现了育种、田间管理、加工全流程品质管控。

不仅如此，西贝还在供应商之间搭建供需交易的链接。比如，当西贝羊肉供应商出现物流运输资源短缺时，马向东就将西贝的“御用”物流公司介绍给它。“面对合作伙伴，我们打造了一个网状的利益共同体，供应商能最大程度地获益，它们因此也能提供更好的产品和服务。”马向东说。

未来，将如何驾驭共享价值的局？

创造共享价值的商业模式能让西贝具有更加可持续发展的前景吗？贾国龙也不确定。他说：“选择共享价值的商道，如果你守不住边界，也许就不可持续。” 

过往的西贝之所以取得了一定的成绩，贾国龙认为，是因为他能驾驭这个创造共享价值的局，“有创造价值的能力，能把利分出去，又能收回凝聚力，这个商道才具有竞争力”。 

驾驭未来的西贝，贾国龙说挑战主要来源于他自身和组织的学习力，“只有学习力超越了你的任务，你才能游刃有余地驾驭任务,才能收放自如”。 

要实现西贝“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭”的愿景，贾国龙任重而道远。

本文改编自中欧独家案例《西贝：创造共享价值的商道》（案列编号：CI-719-046），案例由中欧国际工商学院金融与会计学教授芮萌和案例研究员朱琼共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。
编辑 | 梁赛楠