阅读正文之前，不妨先做一个测试。

你和团队正在处理一个问题，经过数小时的讨论后，团队决定了最终的行动方案，但是你认为这个方案是有问题的。

这个时候，你会：（单选）

• A. 不发言，保持低调，让团队中的其他人做决定；
• B. 尽管你不同意团队的最终决定，但是你还是会支持这个方案的推行；
• C. 继续和团队中的其他成员讨论，直到你赢得所有人的支持；
• D. 试着去找出可以令所有人满意的新的解决方案，来替代旧方案；
• E. 在自己满意的方案和团队满意的方案之间，寻找一个折衷方案。

答案代表了你的冲突管理风格：

• A选项代表回避型冲突管理风格；
• B选项代表迁就型冲突管理风格；
• C选项代表竞争型冲突管理风格；
• D选项代表协作型冲突管理风格；
• E选项代表妥协型冲突管理风格。

从团队领导的角度看，
队长丁当犯了两个显著的错误

她采用了回避型的冲突管理风格

基于Thomas-kliman冲突管理模式，有5种解决团队成员冲突的风格，以往的研究表明，对团队绩效有最显著负面影响的就是回避型的冲突管理风格。

解决方式

要采用协作型的冲突管理风格，积极地解决团队冲突。

图1：Thomas (1976) 冲突管理风格分类

在五种冲突管理风格中，竞争和迁就都是一输一赢，回避是双输，妥协介于输赢之间，只有协作是双赢。

陷入了“会哭的孩子有糖吃”的陷阱

基于我和书博承（Sebastian Schuh）教授最近合作的关于领导力研究的一篇论文，我们发现在组织里，领导会决定如何对待下属，是基于下属的两个特性：他们的能力（competence）和友好度（warmth）。

人们通常会设想，领导会对那些既有能力性格又好的下属最公平，但和想象不同，领导对于有能力但是不那么友好的下属，反而会更加公平。尤其当领导的权威地位正受到挑战的时候，这种现象最明显。

这是因为在地位不稳的领导眼中，有能力却不友好的下属最有可能对他们的地位造成威胁，所以领导会选择对这些下属更公平。

解决方式

团队领导要能够稳定自己的核心地位，并且一视同仁对待下属。

对于整个团队来说，
犯了团队中很经典的两个错误

不平衡的交流问题（uneven communication problem）

管理学家Marvin E. Shaw在《团体动力学》一书中做过一个研究，一支平均8人的团队，有3位团员会占据70%的说话时间。并且研究表明，说话的多少往往和专业性以及能力并没有相关性。

图2：来源：Shaw, M.E. Group dynamics: The psychology of small group behavior, 3rd Edition. New York: McGraw-Hill:170

回到丁当的团队，大部分时间，是张雨绮、黄圣依和刘芸在说话。而丁当、许飞这些专业歌手却没有机会发表专业意见。

解决方式

确定发言的规则，例如举手发言、使用定时器，或者安排一个facilitator（后来节目中安排了吴昕担任这个角色）；在那些等级森严的团队，采用邮件或视频会议等非面对面的交流方式，会让成员更愿意说话；使用短小的会议而不是长会议等。

缺乏团队章程和会议日程（Team Charter）

这个团队从一开始就没有明确的目标，也没有分配每个人的职责和任务，更没有去确定团队的规章和规矩。在这样的团队中，团队成员之间一旦开始互动，马上就能产生低效的团队行为。

研究表明，团队章程和团队绩效有显著的关系。一个精心设计团队章程的团队，哪怕在一个低效领导的带领下，其绩效也比在高效领导的带领下，却没有组织的团队要好。

对于团队中高调的团员来说，
她们犯了一个显著的错误

在我最新发表在组织行为学学术期刊（Journal of Organizational Behavior）的研究表明，组织里的影响力（influence）是来源于两大基础：权力（power）和威望也即受尊敬的地位（status）。

在组织里，当成员位居高位或者手握关键资源时，他们就有较高的权力。而威望是指成员有专业性和集体精神，能够为团体利益和组织利益着想，组织的其他成员会对他们产生尊敬的感情。

我的研究发现，组织里的成员会基于其他成员的权力和威望这两个维度来形成对他人的印象。他们最讨厌那些拥有较高权力，但是没有威望的人，也即“德不配位”的人。

他们觉得这样的人不够真诚，因为后者会利用权力去满足自己的利益，不会为组织和团队着想。成员通常不愿意和这样的人合作。

这也解释了为何在节目播出之后，观众对团队里的高调成员产生了一些负面的评价。

解决方式

组织里拥有较高权力的成员，要致力于建立自己的威望，而建立威望最重要的一点，就是要展现自己能够为团体利益着想。

来源 | 中欧EMBA