数字化“2+3+4”模型+组织变革

为了理解为什么“创新能力是企业数字化转型成功的必要条件”，我们首先要对数字化转型有一个正确的认知。我是这样定义数字化转型的：

数字化转型是由客户驱动的企业战略性重构，通过利用数字技术升级产业价值链，提高客户体验、满足客户个性化需求，最终为客户创造更多价值。

结合数字化转型的经验和教训，以及学者最新研究成果，我建立了数字化“2+3+4”模型。企业可以把“2个战略”作为主要指导，重新构想“数字化”商业模式，以“3+4”作为行动路线，打造“数字化”运营和管理模式并构建“数字化”生态。

数字化转型除了需要遵循“2+3+4”模型，还需要企业积极进行组织变革，包括三个方面：数字化领导力，企业领导要有前瞻性和紧迫感，以及勇于引领变革和应对挑战的勇气；数字化创新，通过组织变革更好地支持创新文化，让组织变得更加敏捷和柔性；数字化团队，大胆培养和提拔适应未来发展的人才，统一认知、提高员工“数字修养”、重视利用数字技术并鼓励创新来赋能员工。

数字化“2+3+4”模型+组织变革

创新能力是企业
数字化转型的必要条件

关于创新，我谈三个方面：产品和服务创新、管理模式创新和商业模式创新。

产品和服务创新

数字化战略中的“数字化解决方案战略”的重点是数字化产品和服务。那么，什么是数字化产品和服务？

先举个传统服务的例子。早期的干洗服务行业，虽然有些店是连锁的，但每家店都需要办会员卡，会员信息没有打通，会员卡不能在所有连锁店通用，这样虽能满足客户基本的“功能性”需求，但是同客户的沟通只是局限于线下店面的渠道，客户体验差，大量数据没有得到沉淀和很好利用，是典型的传统服务。

再谈个传统产品的例子。早年，客户购买一个软件产品，大多是从线下店买一张CD，买后自己装在计算机上，产品的价值集中在满足客户的功能性基本需求上，企业将产品的所有权转给客户，实现了利润，企业不需再花资源和精力关注这个已卖出的产品和购买这个产品的客户了。今天，企业通过提供云服务，将物理产品打造成“数字化”产品。

这个转变的区别不仅体现在产品交付上，而且是产品从研发、生产、交付到售后的全周期、端到端的变化。产品创新是企业所关注的，也是众多企业核心竞争力的来源。以前的产品创新多是从技术能力、成本、产品工艺等企业的视角和能力出发，创新从实验室开始，再按生产成本定价，最后才去寻找用户的需求，通过大力营销拓展市场。

从传统的“产品和服务”思维转换为“数字化产品和思维”是企业数字化成功的关键，这极大地考验企业的智慧和创新文化。企业要想从根本上有效推动数字化转型进程，必须实现从传统产品和服务转变到数字化产品和服务。企业需要找到适合自己的有效实施、落地的路径，不能急于求成，要坚持不懈。

为有效推动数字化产品和服务创新，传统型企业必须重视构建创新文化。创新文化的理论核心包括如下几个方面：

• 用户思维
• 试错式学习
• 鼓励“快速失败”
• 不求高大上，但要快速迭代
• 把控好风险，避免方向性错误

可采用MVP的方法，具体步骤如下：

• 提出关键假设
• 通过与用户互动来验证假设
• 如假设验证失败，重新定义假设
• 最小可行性产品（MVP：Minimum Viable Product，不针对所有用户，不需要大而全）
• 不断迭代，逼近最初的目标

最后强调，出于打造数字化产品和服务的需要，产品和服务的组合会不断扩展，嵌入式软件和数字功能会使产品和服务的复杂性显著增强。事实上，同步软件和硬件开发的新挑战正迫使所有企业都逐渐演变成为科技公司。

管理模式创新

管理模式创新是企业数字化转型成功的另一个必要条件。管理模式创新关系到企业转型的方方面面，如果企业沿用传统的组织和绩效考核管理模式，上面谈到的数字化产品和服务创新就很难做好。

下面我谈谈步步高的例子，我个人认为，步步高在管理模式创新上的探索，对其他企业，尤其是技术、人才和资金相对比较弱的企业有一定借鉴价值。

步步高成立于1995年，总部在长沙。到2019年，步步高的营业收入为415亿元，员工超过70000名。

作为传统线下零售企业，步步高的数字化转型迫在眉睫，从早期的信息化、线上化到线下与线上融合，做了很多努力和尝试。近两年，步步高数字化转型的突破点是管理模式的创新。步步高开发了一系列简单的App系统，以收银数据为原始数据，成功打造出一套店内动态用工管理模式。

比如超市里一共有8个收银台，如果在一段时间里客流量不大，只开放了3个，这时收银员工的App就会提示：“现在收银这边的工作量不是很大，但是切肉那边急需人手，你是否愿意放下收银的工作去帮忙？”步步高把这个行为变成了抢单的概念，与员工的薪酬挂钩，极大地提高了整体效率和员工的积极性。

如果某种蔬菜一个小时都没客户购买，App会提示负责蔬菜的经理去查看一下菜的情况，找出原因（品质、品种、价格、摆放等），及时决策（比如降价处理）。如果蔬菜到当天下班时被一次性报废，经理的奖金可能就会被扣除。

面对客流的动态变化和不确定性，如何来合理安排员工一直都是线下门店的痛点。以往企业通过分析历史数据对客流进行预测，根据预测结果安排各岗位员工，服务质量和工资成本的矛盾一直是劳动力密集型服务业的痛点。

步步高利用简单的技术手段和现有的数据，通过赋能基础员工、各部门经理和店长，从而提高员工的积极性，实现优化和协同，降低了运营成本，提高了产品品质，最终为客户带来价值。

步步高的实践投入相对小，见效快且显著，还有重要的一点，提高了组织的活力、敏捷和柔性。

实现管理模式创新的核心是重塑组织能力和推动组织变革。在选择具体创新项目时，有四个要点：

只有满足上面这几个条件，并围绕数字化转型的整体战略和目标，项目才有意义。

商业模式创新

最后，简单谈谈商业模式创新。

商业模式创新不是产品、公司或商业计划的创新，而是一系列的活动。可以从几个维度来展开：进行哪些活动？这些活动的顺序和相关性？这些活动由谁来负责？为什么可以为所有利益相关者创造价值？

工业化企业和数字化企业的商业模式

什么叫商业模式创新？商业模式创新分为两部分，一是如何创造价值，二是如何获取价值。

以前企业用产品思维创造价值，重点是通过标准化和规模效应打造质量、价格和销售能力上的竞争优势，获取价值基本都遵循用户数乘以单位产品盈利的公式（价值=NM，见上图）。今天，创造价值的方式发生了变化，产品质量和价格依旧很重要，但是只有质量和价格是不够的，要通过个性化和客户参与提高消费者的价值体验，获取价值的公式还要考虑到用户参与度（价值=NEM，见上图）。

以微软为例，衡量微软云服务销售的标准不是它卖了多少产品，而是购买了产品的客户是否使用了产品。只有客户使用了产品，企业才能得到反馈，从而不断学习并改进产品，最终为客户提供价值。这个变化反映了企业高层的思维和理念的变化，就是加强对客户参与度的重视。

每个成功的商业模式创新的背后都有独特的故事，但大多具有以下共性：

• 聚焦并且目标明确
• 充分发挥和利用新技术和数据的价值
• 组织积极采用敏捷和柔性的工作方式
• 从首席执行官到具体计划的管理者都切实参与到实施过程之中

真正做到创新，企业需要完成
从信息化到数字化的根本转变

创新能力是企业数字化转型成功的必要条件，而想要真正做到创新，企业需要完成从信息化到数字化的根本转变。

从上世纪90年代开始，企业一直在致力于实现信息化，虽然企业在信息化上的投入很大，成果也不错，但实际上信息化并没有完成。

在企业信息化阶段，信息技术是工具，从帮助企业了解和量化运营逐步到帮助企业改善和优化运营。近年来，信息技术成为了一个快速发展的行业，技术应用的门槛和成本大幅下降，对信息技术在广大企业中的大规模推广和应用起到了关键的推动作用。今天，数据和技术已经从工具变成了战略。

企业数字化转型的核心是为客户创造价值。前面我们谈到三个方面的创新是数字化转型的重要组成部分。既然创新的终极目标是客户价值，那要想真正做到创新，企业必须回答下面几个问题：

Q

1. 你的客户是谁？你离你的客户是否很近？
2. 你是否真正懂客户？是否了解客户的需求和痛点？
3. 你是否有同客户有效沟通的渠道？
4. 你是否有能力生产和交付客户价值？
5. 你有无能力观察到市场的变化，并根据变化做出快速调整？
6. 你是否在尽力赋能员工和合作伙伴？
7. 你是否有同所有参与者分享价值的新模式？

为打造上述能力，企业必须加强数字化建设，具体讲，可将重心放在上面谈到的“数字化‘2+3+4’模型+组织变革”中数字化的四个落地领域上：完善企业信息化建设；提高现有业务流程数字化；提高客户界面数字化；提高整个价值链数字化。

数字化转型和创新相辅相成，目标都是聚焦客户价值和客户体验。企业可同时实施数字化转型的“2个战略”，也可从数字化解决方案战略入手，然后再谋划实施客户参与战略，努力打造客户参与、客户与企业共同创造、共同成长的生态。无论企业选择哪条转型路径，千万不要盲目追逐“风口”，需根据自身情况，将客户价值放在首位，同时又要通过各种创新，提高整体运营效率、想方设法降低成本、加强协作，只有这样方可持续发展，将数字化转型不断深化。

编辑 | 张子胥