教授/研究

国内资深教授 - 中国知识创新

教授/研究

国内资深教授 - 中国知识创新

复工第一天，如何为2023年制定一个好目标？

春节后开工第一天，你的新年目标制定好了吗？有人说，“无目标的努力，犹如在黑暗中远征”。所以，在开启新一年的努力之前，为自己或团队设定合理且实际的计划，会让一整年的工作更加有条不紊。那么，什么是好的计划？如何制订合理的计划？中欧管理学副教授王安智从心理学的角度，解析了制订计划的深层逻辑。对于个人来说，要诚实地面对真实的自我，找到合理的自我差距，让自驱力成为实现计划的最佳催化剂；对于团队来说，领导应谨慎“画饼”，并合理地使用KPI/OKR工具来制订计划。

01

诚实地面对真实的自我

在学习和工作中，我们都需要制订计划。岁末年初，是制订计划的好时机。不过，制订计划并不只是简单地“许愿”，一个合理的计划，背后往往蕴含着复杂的逻辑。例如，这与心理学有很大关联。

以美国心理学家爱德华·托利·希金斯（Edward Tory Higgins）的自我差异理论（Self-discrepancy theory）为例，他认为，自我分为三种：理想自我（ideal self）、现实自我（actual self）和应该自我（ought self）。理想自我是人喜欢或想要拥有的特征；现实自我是人实际具有的特征；应该自我是人必须或应该拥有的特征。

理想自我和应该自我都是想要成为的我，统称为自我导向（self-guides）或自我标准，主要包括两个方面：个体的理想、愿望和期望以及责任、义务和道德。但自我导向与现实自我之间往往存在差距，也就是自我差异（self—discrepancy）。

所以，个体在看待事物的时候，其实是在对比这三个不同自我之间的落差。当现实自我与理想自我的差异没有达到自己的理想状态，可能会出现抑郁、失望、挫折感、羞耻等情绪。当现实自我与应该自我出现较大差异，可能会出现焦虑类情绪。

说了这么多，自我差异理论与制订计划究竟有何关联？

当我们在制订全年计划时，倾向于聚焦在应该自我和理想自我上：老板期待我实现哪些目标？处于当前的职务，我应该完成哪些事情？而对现实自我的考量反而会偏少，这就容易创造出一个自我差距。

其实这是很多目标设定理论的基础预设，如果预设的自我差距（也就是理想自我与现实自我之间或应该自我与现实自我之间的差距）是自己可以管理的，这就是一个合理的目标。所以，建议大家制订的目标比自己的现状稍微难一点，但不要过于困难。因为合理的自我差距会成为一种内在动机，推动你朝着目标前进。

而这个差距一旦过大，甚至导致了产生抑郁或焦虑的心理感受时，并不利于目标的达成。

① 目标设定

合理的计划就像一门艺术，定得太高或太低效果都不会很好。目标的设定往往与个体日常性、情绪性的经验有较大关系，要把诸如生活状态、家庭状态、休息状态等某些必要因素考虑进来，才会有较好的效果。

设定目标时，除了要看理想自我和应该自我，更应该诚实地面对现实自我。只有理想自我和现实自我之间的落差不会带来负面情绪时，你制订的计划才可以激发动力，而非为你制造阻力。如果你没有明确的自知，当领导设置了一个目标时，你就容易觉得“只要我肯努力，时机成熟了，就一定可以达成目标”，最终却很可能难以达成。

以需要备考的学生为例，他会对自己看书复习的时间有个大致的假设，但实践中常常发现自己的执行力难以实现原定目标。

一些教育心理学学者认为，类似目标其实并不只是简单的计算，因为人不可能不放松或不休息。所以应该有一个合理的估算，比如可以接受自己花多少时间放松，并把这部分时间放入计划中，才会是一个现实的、合理的、务实的计划。

进一步的研究显示，学生常常会有一种感受：如果发现自己的时间比别人少，就会更加珍惜，好好利用时间；而在觉得自己的时间比别人多的时候，则会认为稍微偷懒也没有关系，而这种“稍微偷懒”，常常会不受限制地扩大，最终反而不会达成计划。

② 计划执行

制订计划是远远不够的，更重要的是完成计划。在我看来，不管是来自他人的鞭策，还是自我鞭策，其作用永远是有限的。而内驱动力，会让完成计划的过程更加顺畅，也让计划更容易达成。内驱力永远比鞭策的效果好。

回归到自我差异理论，只有现实自我、理想自我和应该自我之间的差距在可管理的范围内时，内驱力才会出现。

以一位运动员为例，如果他的水平连奥运资格赛都无法入围，但设定的目标是在下一次奥运会中拿到奖牌，这虽是一个很理想的计划，但或许连一个季度都无法坚持，因为他永远只能看到自己与进奥运会决赛之间的巨大差距。

计划达成其实也是一种正向反馈，会进一步加强你的自驱力，从而形成良性循环。而想要成为一个有内驱力的人，首要的就是不能设定与自我差距过大的目标。另外，在执行目标时，如果开始出现一些较为负面的感受，且感受很明显时，通常就是你需要停下来的时候。

02

领导应谨慎“画饼”

在制订个人计划时，目标往往是最为重要的部分，而对于团队计划来说，预算、激励、结果都是重要因素。

因此，在制订团队计划时，可分为两步：

第一，团队成员个人要考虑应该自我要做到的是什么，理想自我应该达成的目标在哪，以及对真实自我状况的解释和反思。把这三方面都评估清楚，就会得到一个相对比较合理的目标设定范围。

第二，根据目标设定的范围，进一步去思考，应该给它分配多少资源，以及一旦实现，可以向老板争取怎样的激励。

然而，现实中很容易出现的情况是：员工还没来得及检视自己的状态，老板已经定下了今年的大方向和目标。而经过拆分后，就变成了某个人或者某个团队要扛多少任务或指标，忽略了基础层次的对三个自我面的评估。

所以有时在职场中会看到一种奇怪的现象：老板和员工之间设定某种“对赌”条件，重赏之下必有勇夫，只要条件开得足够诱人，总会有人愿意尝试。

但其实这些都是在解决第二个层次的问题，如果员工从心理上认定这个目标与现实的差距很大，从而产生了负面情绪，最终还是没有足够动力去达成目标。

而更糟糕的情况就是，在激励很诱人，且老板给的资源又足够多的情况下，就会在某种程度上出现造假的空间。

所以，领导者要先对三个自我面进行解释和梳理，才会知道以我、我的团队或部门的状态来看，承接这样的目标是否合理，然后再去考虑需要多少预算以及应该获得怎样的激励。

对团队而言，计划应与企业的使命、愿景、价值观紧密相关。有些企业将自己的使命设定为“5年内要达成多少市场份额”，这其实不是真正的价值。如果老板只是把眼光放在这样的事情上，员工就更不可能去面对现实自我。

制订计划其实是在帮助企业找到理想状态和应该状态。同时，还是要坚持自己的状态，并找到目前状态与理想状态和应该状态间的差距。作为老板或者领导，制订团队计划时还是要务实。

此外，计划不能实现，也会对团队带来后续的伤害。这其实就是老板/领导画了一个比较大的“饼”，到了后来不得不让计划“缩水”，才能说服自己已达成了计划。但这些都被团队成员看在眼里，他们心里会知道团队其实并没有真正完成计划。

而这又牵涉到另一个问题：我们设定目标时，很多时候会受到他人的影响，在别人都设定了某个目标时，如果我没有跟上，是不是表示我不够好？这种“不够好”的感觉，其实和你的自知程度有关，你对于自己、团队或企业的理解越清晰笃定，就越不会受到跟别人比较的影响。

03

如何合理使用KPI/OKR？

对于员工来说，每到年底或年初，KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）或OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）都是逃不开的字母。在我看来，设计这些目标制定工具的初衷都是好的，但到了执行层面上，往往会有一种比较急迫的心态，因为我们常常把它和绩效、奖金等挂钩，导致大家都把焦点放在绩效的完成情况上，反而忘了要做这件事情的初衷。

我们常常看到一些服务型企业会把服务质量设定为员工的考评标准，通过对顾客展开满意度调查，并设定某种评分标准，来衡量员工的服务质量，这导致一些工作人员在服务后会提示顾客，如果收到短信或电话回访，一定要给满分。其实，顾客也知道这只是一种形式。在这种情况下，计算满意/不满意率的意义荡然无存。