在啤酒爱好者的世界里，华润雪花是个家喻户晓的名字。但鲜有人知的是，这个行业巨头在发展过程中，面临过数不清的挑战，经历了一场惊心动魄的转型大战。中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒等以华润雪花战略转型为样本，通过分析“引进来”国际品牌与本土创新的碰撞，揭示快消巨头在高端化与国际化浪潮中的破局之道。

这篇中欧独家案例荣获了“2024中国工商管理国际最佳案例奖”一等奖，是对中国企业变革勇气的见证——从品牌重塑到组织再造，每一步决策都是对消费新周期的深刻回应。期待案例中“大象跳舞”的转型智慧，能为全球企业提供东方经验，让课堂讨论照进商业实战。

01

“26只猫”和“一只老虎”：从东北到全国的“勇闯天涯”

1993年12月16日，沈阳啤酒厂和香港华润创业公司一拍即合，合资成立了沈阳华润雪花啤酒有限公司。“雪花”这个名字，源自沈阳啤酒厂1963年就研制成功的一款啤酒，它“泡沫洁白如雪，口味持久溢香似花”。这是华润集团收购的第一家啤酒厂，也为华润雪花啤酒的扩张拉开了大幕。

1994年，华润创业和南非啤酒SABMiller携手进军中国啤酒市场，华润创业占股51%。1997年，华润啤酒收购四川亚太啤酒股份有限公司，首次走出东北，开启全国布局。到了2002年，旗下26家工厂整合为七个区域公司，由北京总部直接管理，全力应对激烈的市场竞争。

在成为全国性品牌之前，华润啤酒收购了26个地方品牌。当时华润集团掌门人宁高宁讲了个“26只猫和一只老虎”的故事：恶狼遇到26只猫，猫虽多却无法合力相救，最后全被吃掉；后来狼遇到一只老虎，反被老虎吃掉。华润啤酒就是要把这“26只猫”变成“一只老虎”。

2002年起，雪花品牌面向全国上市，避免了品牌混乱的问题，公司发展一路飙升。2005年，雪花啤酒单品牌销量达158万吨，成为全国销量第一的啤酒品牌；2008年，更是成为全球销量第一的啤酒品牌；2014年，雪花成为全球首个销量超千万吨的啤酒品牌，并且连续18年稳坐行业销量第一的宝座。

2005年初，侯孝海走马上任华润雪花市场总监。刚上任，他就主导编写了《销售管理手册》和《品牌管理手册》，为全国品牌建设和渠道管理奠定了基础。当时传统分销模式问题很多，厂家很难管理到终端。侯孝海带领团队设计了“厂商—运营商—分销商—终端”的模式，解决了终端管控的难题。

那时，侯孝海发现中国啤酒品牌大多注重物理属性，情感属性方面做得不够。而随着中国的发展，消费者生活方式变了，尤其是年轻人，对啤酒的需求也不一样了。于是在2005年，侯孝海带领团队创立了“雪花勇闯天涯”单品品牌，还开展了一系列活动，从极地探索到喜马拉雅，从长江之源到乔戈里峰。这一营销模式让“勇闯天涯”成为妇孺皆知的名字，到2019年，它的市场存量达到300万吨，为雪花啤酒的发展按下了加速键。

02

市场变革和转型之路

中国啤酒市场的变化可谓翻天覆地。自1993年华润加入后，啤酒市场供给端开始了巨大变革。2003年起，中国超越美国、巴西和德国，成为全球最大的啤酒消费国，并且连续19年蝉联全球第一。如今，中国啤酒行业已经从“群雄混战”进入华润雪花、青岛啤酒、百威亚太、燕京啤酒、重庆啤酒“五强争霸”的格局，市场集中度非常高。

在市场容量趋于稳定的情况下，高端化成为啤酒企业寻找新增长点的关键路径。从2016年到2023年，全国啤酒产量先降后升，2017年底开始的涨价潮，标志着中国啤酒行业进入“量稳价增”时期。从2017年到2022年，中国啤酒市场高端产品销量占比从9.66%提升至12.61%，销售额收入占比从30.4%增加至36.48%，收入增长超过销量增长。

消费者对个性化、高品质产品的需求越来越高，低端啤酒逐渐被主流价格产品替代。在这样的市场变化下，侯孝海意识到雪花啤酒必须转型，否则就会被市场淘汰。

2016年，侯孝海成为华润啤酒总经理，接手时面临的是一个规模庞大但又急需转型的企业。当时雪花啤酒以“扩张速度快”闻名，但这种规模化增长模式遇到了瓶颈。侯孝海深知，只有快速、有效、平稳地转型，才能让企业在激烈的竞争中立足。

到2017年，华润雪花在全国有98家工厂，其中以中小型工厂居多，这些工厂生产集中度不高，资源消耗大、成本高、效益低。侯孝海意识到产能优化刻不容缓。2017年4月，他在惠州小径湾召开战略研讨会，制定了2017—2021五年战略规划，开启了从规模化增长向质量、价值增长的转型之路。

2017年9月，侯孝海再次召开战略研讨会，提出产能优化项目。从2017年关停四川自贡工厂开始，到2023年10月，公司工厂总数从近百家减少至64家（2家在建），全国员工从6万人减少到2.5万人。这场“瘦身”行动虽然艰难，但为华润雪花带来了大工厂布局和全球领先的生产效率，成为转型的产能基石。

虽然雪花啤酒已经有了全国主品牌，但在中高档产品方面仍然比较薄弱。2016年冬天，侯孝海制定了高质量发展战略规划，带领华润雪花走上品牌重塑的转型之路。

2017年5月，侯孝海倡导成立品牌重塑项目组。2018年，项目组推出“勇闯天涯superX”，这款产品主打潮流、炫酷、挑战，通过网络IP、线下推广等创新营销方式，迅速吸引了大量消费者。上市仅6个月，该产品就进入全国321个地级及以上城市，销量达10万吨。2021年财报显示，包括superX在内的次高档及以上产品销量大幅上涨，净利润增长119.1%。

03

国际品牌“引进来”：携手喜力共拓高端市场

2018年前后，全球高端啤酒市场竞争激烈。百威英博凭借强大品牌矩阵和全球化布局，占据全球高端啤酒市场近25%的份额；喜力和嘉士伯也分别占有一定市场份额。从利润角度看，高端啤酒市场利润率高，百威亚太在中国市场的EBITDA（税息折旧及摊销前利润）利润率高达38%，而华润雪花和青岛啤酒的高端产品利润率与之相比有较大差距。

在中国高端啤酒市场，百威英博更是占据主导地位。2018年，百威亚太在中国高端啤酒市场的销量份额从2013年的40.2%扩大到46.6%，远超其他竞争对手。华润雪花和青岛啤酒虽然在整体啤酒市场的销量份额较大，但在高端市场的销量份额合计仅为20%左右。

面对这样的市场格局，侯孝海意识到，华润雪花仅靠本土品牌难以在高端市场与国际品牌抗衡。2017年，他和管理层达成一致，决定走“中国品牌+国际品牌”的高端品牌组合群路线，通过引进国际品牌来提升华润雪花在高端市场的竞争力。

确定了高端化路径后，侯孝海把目光投向了荷兰喜力。喜力来自啤酒发源地欧洲，历史悠久，品牌形象好，是全球第二大啤酒集团，在国际市场拥有强大的渠道和高端品牌布局。对于喜力来说，也迫切需要借助华润雪花在中国的强大经销渠道来提升在中国的销售业绩。

经过一系列复杂的谈判和交易，2019年4月29日，华润雪花收购喜力中国所有业务，并签订商标许可协议，同时华润啤酒向喜力出售40%股份。这场跨国“联姻”是中国啤酒史上最大并购案，被《亚洲金融》评为“2019年最佳并购案”。

2019年4月30日，雪花接手喜力中国全部业务，7月起，喜力啤酒开始在26省交叉销售。2020年5月，喜力“星银”在中国上市；2021年3月，喜力旗下“红爵”在中国上市。

2020年，华润啤酒推出“中国品牌+国际品牌”的“4+4”高端品牌矩阵。中国品牌包括勇闯天涯superX、雪花马尔斯绿、匠心营造、脸谱系列，国际品牌有喜力（Heineken）、苏尔（SOL）、红爵（AMSTEL）、悠世白（Edelweiss）。这些细分品牌在各自领域都取得了不错的成绩，比如“勇闯天涯superX”圈粉无数，喜力“星银”受到年轻人喜爱。

2021年5月24日，华润雪花推出超高端产品“醴”，致敬中国千年酿酒文化，展示了中国啤酒品牌的自信。2023年11月，华润雪花提前完成与喜力制订的联合商业计划，将喜力在中国的年销量从14万吨提升到60万吨。侯孝海又提出了“三个100”的目标：100万吨喜力啤酒、100万吨雪花纯生啤酒、100亿公司盈利，这无疑是一个巨大的挑战。

04

转型后能否拥抱消费“新世界”？

2025年，啤酒行业面临着国际环境复杂和国内经济下行的双重挑战，不仅对啤酒原材料的供应安全性和成本可控性产生极大影响，消费疲软也对行业良性发展造成冲击。

啤酒行业开始迈入存量竞争时代，进入复杂的消费“新世界”。中国快消品产业呈现消费“两极分化，双向延伸”的趋势。一方面，消费者追求高端化品质，华润雪花推出超高端烈性啤酒“醲醴”，青岛啤酒推出“一世传奇”，等等；另一方面，下沉市场成为增长引擎，很多品牌推出性价比高的产品。

啤酒行业消费者人均客单价持续上涨，消费频次提升，线上消费黏性增强，高端、超高端产品市场吸引力增大，精酿啤酒成为高速增长的新赛道。华润雪花过去“以量取胜”、单一大品牌的模式，越来越难以适应新的消费场景和新生代消费者的需求。

通过与喜力的战略合作，华润雪花学习到了国际品牌的高端化建设和发展能力。双方形成互补的高端品牌组合，为中国消费者提供多元化产品。华润雪花借助喜力的渠道优势，参与国际啤酒市场竞争，推广雪花品牌，提升全球运营能力和效率。

与喜力进行合作之前，华润啤酒2017年财报显示营业额为297.3亿元，增长幅度仅为3.6%；2019财年，华润啤酒的整体销量为1143万吨，而（次）高档及以上产品销量只有131万吨，占比仅有11.5%。完成并购之后，2023财年实现净利润51.53亿元，是2016财年净利润的8倍多；喜力中国的销量从2018年的14万吨提升至2023年的60万吨。《哈佛商业评论》曾预测，雪花啤酒和喜力联合，可能形成百威与雪花啤酒的双寡头格局。

虽然华润雪花在国内市场销量领先，但在全球市场，百威英博集团销量市场份额仍稳居第一，华润雪花位居第三。在中国市场，华润啤酒2022年虽然销量市场份额（31.9%）稳坐第一，百威亚太位居第三位（19.5%），但若按销售额计算，华润啤酒落后于百威亚太。而且，百威亚太还计划继续扩展分销网络，在高端/超高端啤酒领域进一步拓展。

华润雪花的目标是把中国品牌“送出去”，实现国际化。但侯孝海深知，目前中国啤酒品牌国际化还有较大难度，“因为啤酒的文化属性，西方更具有话语权”。2023年11月，侯孝海策划了华润雪花和国际品牌合作五周年的活动，期待借助喜力将雪花啤酒推向全世界，同时在国际化并购与发展方面保持慎重态度。

2025年3月，华润啤酒公布了2024年全年业绩，高档及以上啤酒销量较去年同期增长超过9%。其中，“喜力”在高基数的情况下仍取得近两成增长，“老雪”和“红爵”在2024年销量基本实现翻倍增长，超高端产品“醴”销量同比增长达35%。华润啤酒的经营活动现金流入净额实现强劲增长，同比提升67.0%至69.28亿元，创近5年新高。

然而，侯孝海在业绩发布会上仍神色凝重。他深知，企业正处于内外部环境多变、消费分化的存缩量波动时代。展望未来，尽管“喜力”增长强劲，但其在高端市场的份额已接近天花板，未来增速能否持续？低端市场萎缩，而中端消费者对价格敏感度上升，产品矩阵如何调整？现金流大增的背后，是“精简、精益、精细”策略的成效，还是市场扩张放缓的信号？

真正的考验才刚刚开始——2025年，或许才是真正的决胜之时。

教授点评

传统行业巨头的转型启示

华润雪花的转型案例为传统行业提供了三个维度的启示：

首先，战略取舍需要壮士断腕的勇气。侯孝海因产能冗余关停34家低效工厂的决策，展现了“破而后立”的战略智慧。在VUCA时代，企业常陷入“创新者的窘境”——既想保住传统优势，又渴望开拓新疆域。华润雪花的启示在于：转型必须付出代价，关键要算清机会成本。其产能优化不仅节省15%的运营成本，更释放出高端化所需的组织能量。

其次，生态位重构是品牌跃迁的关键。华润啤酒通过“引进来”喜力实现品牌势能跃升，印证了“借船出海”的战略价值。在啤酒这类强文化属性的行业，本土品牌高端化面临“认知天花板”。华润啤酒的明智之处在于：用国际品牌建立高端认知，同时通过"醴"等产品打造文化差异化，形成“国际品质+中国叙事”的独特生态位。

最后，组织能力决定转型深度。值得注意的是，华润的转型不仅是产品升级，更是整套运营系统的重构。从“厂商-批发商”的传统渠道，到数字化终端管控；从单一品牌作战，到“4+4”矩阵协同——这种系统能力才是对抗国际巨头的真正壁垒。其与喜力的合作也不限于资本层面，更包含从供应链到营销的全体系学习。

当下中国市场正经历前所未有的分层化：一方面超高端啤酒增长迅猛，另一方面性价比消费强势回归。华润雪花案例启示我们：企业的转型不能简单追求“既要又要”，而应建立动态平衡机制——用高端化提升品牌势能，同时通过供应链优化巩固基本盘。这种"双轨并行"的战略柔性，或许是中国消费品牌穿越周期的必修课。
 

版权声明：本文根据中欧独家案例《华润雪花（A/B/C）：中国啤酒行业巨头如何转型？/ 国际品牌“引进来”/ 转型后能否拥抱消费“新世界”》（案例编号：MKT-25-023-CC，MKT-25-024-CC，MKT-25-025-CC）改编，案例由中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒、中欧国际工商学院案例中心研究员吴璠、西交利物浦大学副教授张云路共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。