企业为何需要“重生”？是为了弥补过往的遗憾，纠正曾经的错误决策，还是为了抓住稍纵即逝的宝贵机遇？在当今充满不确定性的时代，企业面临着诸多挑战，如何实现转型升级成为一个亟待解决的问题。中欧国际工商学院战略学副教授陈威如提出一套帮助企业在目前不确定时代进行团队集体迭代升级、应对时代变局的方法论。他于2021年从阿里巴巴集团菜鸟首席战略官职务回到学术界后，在中欧创办为期四天三夜的数智升级训战营，辅导包括民企、国企、外企在内的六十几家企业进行创新转型，总结归纳了一整套方法论，写成《数智重生》一书，希望为当今时代感到彷徨困惑的企业找到转型升级的清晰路径。

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重做思维：每个产业都值得用数智化重做一遍

重生，蕴含着神秘而强大的力量，既是对生命轮回的古老诠释，也是对困境逆袭的现代解读，更蕴含着深刻的哲学思考：万物皆有周期，而重生正是打破旧周期、开启新世纪的关键节点。

对企业而言，重生象征着在变革浪潮的冲击下，挣脱传统模式的束缚，以全新的心态、前沿的技术和创新的思维，开启一段弥补遗憾、前所未有的发展旅程。对个人来说，重生意味着在职业瓶颈、生活低谷或认知局限面前，敢于打破自我设限，借助数字智慧重塑知识体系、提升能力边界，从而实现价值的升华与人生的蜕变。在《数智重生》这本新书中，我们深入探索数智时代下，企业和个人如何通过重生实现转型升级，拥抱新的机遇。

在当今时代，国际政治风云变幻，认知差异引发族群冲突，商业的底层逻辑正在重塑，人工智能对工作岗位的替代威胁与日俱增。身处这种百年难遇的大变局，未来充满极端不确定性，企业领导者宛如驾驶一辆在陡峭山坡上蜿蜒前行的公交车。他们一方面需要敏锐地洞察前方路况，另一方面又不能放慢车速，必须让全车人员全神贯注，协同调整重心，才能安全度过险境。

此时，领导者首先需要清晰认知企业发展中的关键卡点。以中欧创业营校友企业璞康集团为例，作为企业服务行业中的乙方，璞康深知自身的关键卡点在于受限的生态位和短暂的竞争优势。因此，近10年来，璞康通过战略与组织的深度融合，从一家线下区域经销商逐步发展为具备线上化、跨赛道、全链路能力的企业，并在AI时代积极搭建智能中台，锻造出创新产品、供应链管理以及用户运营的人机协作能力。10年间，璞康的销售额从18亿增长到110亿，完成了至少三次迭代重生。

再如中欧CEO班校友所领导的安得智联，作为美的集团的物流事业板块，敏锐洞察到品牌商推动线上线下一盘货的关键难点在于各地经销商的数字能力与配合意愿。因此，安得智联创造性地以经销商为服务核心，为他们提供开拓新业务的有力诱因，引导其进行数字化升级的投资。最终，安得智联成功链接了一批愿意创新投入的地区经销商，不仅支持了品牌客户的升级服务，还引领了整个生态的重生。

还有线下零售行业如超市，过去长期偏重对卖场的精细运营而忽略对商品的创新与管理，因此自2013年后遭受新进化物种—电商平台，以数字工具帮助客户需求的实时探索，激发各种新奇特的商品创新，“没有你想不到的，都可以在网上购买”，造成线下实体零售集体溃败。因此中欧CEO校友领导的山西美特好超市连锁超市，孵化全球蛙数字平台，还抱着生态共赢的初心，利用非中心化赋能模式，帮助各地区超市打造自己的线上app及辅导其运营会员私域流量，提升其洞察消费偏好的自主能力，发展创新商品，搭建本地生活生态，抵御全国平台的侵扰。

数智化技术作为数字经济的重要支撑，正在重塑生产力体系和生产关系。物联网、大数据、人工智能等关键技术的发展，为各行业的数智化变革提供了强大动力。人工智能更是被视为国家数智化经济发展的核心推动力。

随着数智技术的发展，许多行业正在被重新定义。未来十年，将是全场景、全链路的数字化、互联化、智能化时代。端到端的数智化连接将实现客户需求驱动的研发与生产，使供需完美匹配成为可能。个性化定制、柔性快反、全生命周期服务将成为未来商业的主旋律。

过去十年，企业经历了从IT信息化时代到消费互联网时代的转变。信息快速触达客户，精准营销成为可能，但也带来了流量竞争和内卷加剧的问题。与消费互联网相比，产业互联网潜力巨大，但由于业务链条长、服务模型复杂，发展受到限制，因此创新需要注意方法论，有十年的战略雄心，但又要有三年的业务创新闭环，逐步推进。

业务创新的3W1H：

3W1H框架旨在帮助企业和创业者发展第二曲线，对于业务模式创新进行全面梳理，精准定位市场机会并制定有效的市场策略。通过四个关键维度的匹配——Who（目标客户）、What（提供什么独特价值）、How（差异化满足方式）和Which（从哪里切入和引爆）——来构建完整的商业逻辑链条。

Who（目标客户）：明确企业或产品所的核心服务客户群体，采取“切三刀”的分数聚焦的关键客群。需要深入分析目标客户的特征、需求、痛点以及购买行为模式，从而精准定位目标市场，避免资源的无效投入。

What（提供什么独特价值）：确定创新业务能够为目标客户提供的独特价值主张。这种价值可以是产品或服务的创新功能、更高的性价比、更优质的服务体验等，关键在于与竞争对手形成鲜明对比，吸引客户选择本企业的产品或服务。

How（差异化满足方式）：探索如何通过独特的方式满足目标客户的需求。这可能涉及产品设计、技术应用、商业模式创新、营销策略等方面。差异化是企业脱颖而出并且保持持续战果的关键，需要结合自身优势和市场需求，找到与众不同的满足方式。

Which（从哪里切入和引爆）：确定市场切入的起点和引爆点。这包括选择合适的市场细分领域、使用场景、渠道、营销活动或合作伙伴，以快速建立品牌知名度、积累用户基础并实现业务增长。

书中也对于企业共创讨论提供具体的应用建议：

1. 深入调研：在使用3W1H框架之前，需要对市场、客户和竞争对手进行全面的调研，收集足够的数据和信息，以确保分析的准确性和可靠性。
2. 团队协作：将3W1H框架作为团队讨论和协作的工具，鼓励不同部门的成员从各自的角度提供见解，共同完善每个维度的分析。
3. 动态调整：市场环境和客户需求是动态变化的，因此需要定期回顾和调整3W1H框架中的内容，以确保企业始终能够适应市场变化并保持竞争优势。
4. 结合实际：在确定每个维度的具体内容时，要结合企业的资源、能力和战略目标，避免脱离实际的空想，确保方案的可执行性，迭代创新。
5. 优先级排序：在分析过程中，可能会发现多个潜在的目标客户、价值主张或市场切入点，需要对它们进行优先级排序，集中资源优先解决最重要的问题。

通过企业全员运用3W1H框架反复练习，企业可以更加清晰地梳理自身的发展方向，制定出更具针对性和竞争力的商业策略，并且提升组织开拓新局面，进行有纪律的持续创新，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

随着中国商业从“消费红利”向“存量经济”转变，企业利用3W1H框架能够更加依靠精准化运营寻找增长点，回归消费者价值，推动业务创新和产业链布局。对于企业来说，数智化升级转型已成为必然选择。在数智时代，数据成为新的生产力，数字资产是企业的核心资产，数智化转型是企业的核心战略。优质数据、精准算法和高维算力将成为企业的新核心能力。

所有行业都值得用数智化重做一遍。未来十年，企业必须思考如何借数智化重新定义自身。数智化转型关乎企业的当下生死和长远发展。彼得·德鲁克曾说：“战略不是研究未来做什么，而是研究今天做什么才有未来。”未来，企业要么是原生的数智化企业，要么是重生的数智化企业。拒绝数智化，就意味着被市场边缘化。

需要强调的是，数智化转型不是另起炉灶，而是对现有数据信息资源的重新配置。企业应从自身业务出发，结合优势，解决关键问题。同时，数智化转型是一个渐进过程，需要时间，企业需逐步升级观念、完善机制、投入资源，确保转型成功。

“双轨并行、双元组织”是生存与发展的务实路径：未来企业既不能固守成规被颠覆，也不能盲目冒进导致失血。“转型”保生存，“创新”谋未来，双轨并行提供了平衡短期压力与长期发展的有效框架。

另外，“组织解耦重构”是释放创新活力的关键：近来多起案例揭示了传统组织架构在数字时代的根本性不适应，组织需要针对能力模块与产品模块的解耦与重构进行组织变革，释放一线员工的创造力和敏捷性，全员参与转型，是企业实现数字化转型落地的组织保障。

美的的例子很好地说明了这一点。美的集团自2010年起开始数字化转型，通过“632项目”构建一体化架构，提升管理透明度和可视化水平。美云销平台增强销售渠道管理，T+3模式优化供应链。在可量化层面，美的实现关键财务指标的精确量化，显著缩短现金周期。从可优化角度看，美的转型为综合性解决方案提供商，实现全价值链的持续变革和改善。

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转型落地：框架、认知与组织升级

在数智化转型中，企业战略路径不同，组织人力构建也不同。例如，便利蜂立足北京，走向全国，研发算法，从选址到清洁等环节均由系统决策。系统通过电脑指挥店员，任务附有详细操作规范，店内摄像头全方位监督，AI自动识别画面，不符合要求即报警。

然而，用算法替代人的做法存在争议。许多企业在数智化升级中使用人工智能，但坚信人类智慧和创造力无法被取代。人工智能应为人赋能、提高效率，其发展依赖人类意图和监管。

同为零售行业，胖东来的数智化转型理念与便利蜂截然不同。胖东来以物美价廉、优质服务和人性化管理著称，其创始人于东来秉持“幸福企业”理念，重视员工休息和权益。这种理念贯穿数智化转型，希望成为行业模板，且始终以人为本。

数智化转型的最大挑战是团队共识，而非战略和方法论。传统企业常误以为引入数字化技术、建立数字化小组就能完成转型，但真正的数智化转型是业务战略、组织升级、技术升级的复杂工程。

因此，数智化转型是全体成员的责任，需要管理者变革观念、升级能力，采纳新管理方式。一旦启动，全体人员都必须紧密配合。然而，现实中很多企业数智化转型失败，很大程度上是因为缺乏认知与共识。

提升企业管理者的数智化认知水平是推动转型的前提。实现转型的第一步是统一认知，建立数智世界全局观。关键在于思维方式和工作方式的转变。管理层需要有清醒的认识和尝试意愿，同时大多数自动化和数智化也需要人来设计和执行。因此，需要自上而下达成共识，仅靠技术团队难以成功。

我们建议通过数智化共创会达成共识。共创会从战略、业务、组织、技术四个维度展开，包括发展方向列举、认知视野开拓、业务方向聚焦等环节。参与人员包括老板、中高层、核心骨干，内容围绕“看见未来”“思考业务”“审视组织”进行。共创会帮助企业核心管理层统一认知，找到合适的业务场景切入，推动战略、组织、文化、技术层面的协同与布局。

数智化转型犹如探索一块新大陆，可能至少需要10年的时间因此需要公司整个团队能有一张图、一颗心，共同打一场仗。

“一张图”是指战略蓝图，从共同愿景到落地执行的路径图。公司需要自上而下制定和分解战略目标，让每个员工找到自己的位置和价值，达成共识，激发战斗力。

“一颗心”是指全员基于共同文化理念和行为准则形成的分工协作。管理者需要思考如何调动员工动力，定义与奖励工作价值，让团队成员彼此信任，提升战斗力。

“一场仗”是指为共同目标而进行的关键战役。打赢数智化战役的五要素是厘清关键目标、制定关键策略、落实工作任务、明确衡量指标、锁定组织保障。每个员工都要有短期关键战役，通过一场场战役实现业务突破，支撑公司整体战略目标的达成。实现“一张图、一颗心、一场仗”需要系统协同、中台赋能，激活个体创造性。

如果把企业比作一艘大船，数智化转型则是一场远航。使命是出发的初心，战略是指南针，组织是船体，技术是引擎。核心管理层是船长，需要站在船头瞭望方向。唯有锚定未来，找准节奏，回归人本，夯实数智化基础，加快全面转型，企业才能在商海中逆流而上。

本文摘自《数智重生》第一章，内容有删节，已获出版社授权。