在1月底举办的世界经济论坛年会（达沃斯论坛）上，《2026年全球风险报告》正式发布。这份跨越21年的权威报告首次将“地缘经济对抗”列为全球首要风险，并将“供应链武器化”界定为这一对抗时代的核心特征，标志着全球风险认知的历史转折。无独有偶，“供应链风险”在谷歌趋势中的热度自2025年9月以来持续攀升，近期更突破历史峰值（2月28日最新爆发的美以对伊袭击显然将进一步推高供应链风险）。自特朗普打响中美贸易战第一枪以来，这场没有硝烟的战争已愈演愈烈。

01

“猫鼠游戏”与韧性为王

复盘过去数年的战局，以断供和反制为标志的正面战场始终占据舆论焦点。自华为事件起，以美国为首的西方率先发难，利用长臂管辖等规则武器，将“卡脖子”的对象从龙头企业延伸至上下游产业链企业，范围从芯片拓展至高端设备、AI、新材料等高科技行业，试图将中国锁死在价值链中低端。

中方以“短期囤货+长期自主替代”的策略应对，全力攻关核心技术和构建自主可控的科技产业链，同时精准打出稀土牌，对关键战略资源实施从源头出口到境外转口的全面管制，掐断西方军工、半导体、通信和新能源等核心产业的源头供给。西方再次以“短期囤货+长期供应链多元化”的策略回击，试图通过友岸外包等方式在盟友圈内重塑关键矿产资源的产业链，削弱对华依赖。

而正面战场之外，那些身处更广泛行业的众多企业，例如传统的供应商、制造商和消费品牌商等，它们同样受到战火波及，也是本文的关注重点。随着贸易壁垒以关税之名层层加码，一场“猫鼠游戏”正在全球各地上演：美国对中国商品加征关税，中国企业就借道东南亚、墨西哥来“洗产地”——通过当地贸易公司获得货物原产地证明。美国迅速加强对特定转口国的反规避调查，封堵转口通路，中国企业则退一步在毗邻的东南亚设立组装厂，将中国的零部件运过去组装以获得当地制造身份。

美国更进一步祭出原产地规则审查，对当地加工增值比例提出更高要求，中国企业只得再退一步，在海外备份更多环节和规模的产能，或去南美、东欧和北非等地寻找新的“打游击”机会。扮演老鼠的并非只有中国企业。面对地缘经济对抗，外资企业也在相继实施“中国+1”战略，通过在中国境外备份生产基地来实现风险对冲，提高供应链韧性。

有了上述背景，便不难理解为什么近年来我们所调研的出海企业中，以“规避风险，提高供应链韧性”为目的的海外建厂占据了相当的比例。在风险面前“不把鸡蛋放在一个篮子里”是一个朴素且正确的认知，诸如“企业不应再追求成本最低，而是风险最小”“全球供应链已经从高效至上转向韧性为王”之类的论调也常见于近期文章。但对供应链韧性的追捧，却可能成为拖垮企业的陷阱，这是促使我们撰写本文的动机。

02

韧性越高，越是亏钱？

“明明XX国的土地和用工成本都比国内低，但真把厂开起来后，一算成本，比国内还高一截”，一些校友在海外建厂后感慨道（相信一些读者也有切身感受）。

在东南亚、墨西哥、中东欧等中国企业备份产能的热门区位，曾经的成本洼地正在企业的密集涌入下加速演变为成本高地。越南、波兰等地的工业用地价格已逼近甚至超越国内部分制造业重镇（如东莞）；用工方面，东南亚制造业月薪在数年内实现翻倍，中东欧地区的工人时薪已经高达十几欧；能源成本则更惊人，许多校友坦言，国内稳定且便宜的工业电价是他们在海外非常怀念的。

这些都还只是显性成本，再加上生产效率（海外工人通常到点就走人，想让他们多干活，先得过得了工会这关）、物流的时间成本和运费（海外备份产能很多离不开中国的上游供应），管理复杂度（跨文化管理不是件容易的事，海外与国内的运作协同也很容易出岔子）等隐性成本的话，大概率会是一算账吓一跳。

利用数字化手段为海外产能降本当然是可行的路径。事实上，具备一定实力的出海企业大多已在其海外工厂部署智能制造及数字化供应链系统，并在提升生产效率、降低库存与人工成本等方面取得了显著成效。但数字化降本增效的速度能否跑赢海外生产要素价格上涨的速度，仍需打上一个问号。而且不要忘了，海外数字化部署本身也要花钱。考虑到本地化合规、数据安全等硬性约束，总体投入可能还高于国内。

那么问题来了：不出去备份产能，就得硬扛关税风险；出去备份产能，又要直面成本压力。理论上绝对正确的“通过多元化提高供应链韧性”，怎么一到执行层面，就成了“韧性越高，越是亏钱”？

这背后的认知误区在于：如果仅仅是为了规避风险、为了“韧性”这个标签而在海外设厂，就等于把韧性和成本架在了一个“零和博弈”的擂台上。这种“为韧性而韧性”的出海，我们建议企业最好别折腾，因为折腾了可能死得更快。

在我们看来，供应链韧性的正确打开方式，一定是用盈利来为韧性买单。只有海外建厂本身能创造更多商业回报（且是在国内难以实现的），由此产生的韧性才是真实、可持续的。抛开盈利谈韧性，最终只会掉进韧性的陷阱。

让我们用两类出海企业的案例，来看他们是如何做的。

03

供应商型企业：从贴近客户到价值共生

在“墨西哥工业首都”的蒙特雷市，联想集团的制造基地历经近20年发展，成为覆盖北美及拉美市场的重要产能支柱，亦于2025年9月由世界经济论坛认定为中企在美洲的首座灯塔工厂。但回顾其量产初期，一个看似简单的包装盒采购却成了问题：这么低值的物料犯不着异地采购，但当地供应商就是搞不定，他们做的盒子质量太low，质感和色彩等方面都不满足高端品牌的调性。

一家此前从未涉足包装盒业务的中国供应商——光大同创站了出来。这家企业于2016年跟随联想来到蒙特雷，为联想供应包装用的缓冲保护材料（主要是发泡塑料）。面对这个业务机会，光大同创迅速在国内整合相关资源建立试验线，通过定制自动化系统和反复调试纸墨配方，在较短时间内做出了符合联想要求的包装盒。光大同创也由此从联想蒙特雷制造基地的单一材料供应商，升级为包装综合解决方案的提供商。

在墨西哥占据核心支柱地位的汽车产业集群中，类似的供应商“从零到整”的故事也在发生。三花智控、拓普集团和银轮股份，它们此前在国内的业务基础分别是电子膨胀阀等阀件、NVH（减震降噪）产品，热交换器等单品，但在跟随特斯拉、大众、奔驰等国际客户来到墨西哥后，它们积极参与客户的新产品开发，基于客户需求拓展自身能力，实现了从汽车零部件供应商到系统总成供应商（业内俗称Tier 1或0.5）的蜕变。三花智控的新能源车热管理集成组件实现了65%以上的全球市占率，银轮股份也在热管理集成模块和前端冷却模块上站稳市场，拓普集团则成长为空气悬架系统的知名总成商。

归纳这些案例企业，它们给当地客户的解决方案，国内的产业资源其实也能做出来（事实上它们的新业务也离不开在国内的合作和跨界创新）。但它们利用在当地建厂贴近客户的生态占位，将物理上的贴近转化为对客户需求的快速响应，以解决客户更多问题的思维拓展业务范围（而不是满足于复制国内业务），将海外产能的拓展与新业务的增长深度绑定。这是一种比备份产能更高级的韧性：不仅对冲了海外的成本，更通过提高客户的替换成本获得了更大的安全。

04

品牌型企业：从中国来客到本地玩家

让我们将目光转向中国企业出海的另一个主舞台——东南亚。

在印尼雅加达机场附近的芝卡朗区，坐落着OPPO占地13万平方米的自有工业园区。作为2025年11月获评的印度国家级灯塔工厂，该基地不仅实现了产品的100%本地制造，而且带动了周边的供应链集群，零部件本地化率接近40%。一如光大同创等企业在墨西哥的故事，多家中国供应商追随OPPO来到印尼，在成长为一级供应商的同时开枝散叶，带动当地二三级供应商的发展。但站在OPPO的角度，在印尼市场手机平均客单价显著低于中国（只有200美元左右）且当地运营成本攀升的现实面前，如何保障这些兄弟们也能赚钱？

OPPO选择将自身定位为在印尼的准高端品牌，凭借“质价比”向苹果和三星发起挑战，剑指400-600美元的细分市场。为了支撑品牌定位，OPPO摒弃了将国内机型在印度“换皮”的常规做法，而是针对当地特点来重构产品。例如针对当地多雨、湿度高、日照强的特点优化湿手操作功能，配置特殊的屏幕和户外模式功能“为印尼定制高亮度”，针对当地人的深肤色重新调试美颜算法等。

此外，OPPO结合当地咖啡文化，将旗舰店打造为可供用户读书、办公和社交的第三生活空间（而苹果和三星只是沿用其全球统一的门店风格），以及在斋月期间主动给全员放假和组织员工祷告，将当地文化习俗视为企业运营的内核（而苹果和三星只停留在合规层面）。这一套组合拳在印尼消费者心中塑造了“懂我的本土品牌”形象，OPPO也以此赢得了在当地中高端市场的领先地位。

在越南南部的工业腹地边和市，相似的剧本也在上演。海尔在此研发和生产的洗衣机、冰箱和空调等产品不仅在越南本地销售，也出口至日本、印尼、泰国及中东等国家和地区。这些产品贴的logo不是Haier，而是AQUA。海尔对AQUA的品牌定位可概括为“本土化的高端品牌”：在不同的区位市场中，AQUA都会基于当地的差异化需求，对产品从外观到功能进行调整，与当地已有的本土或外来高端品牌形成错位竞争，并凭借深度本土化的营销和“质价比”优势占领中高端消费者的心智，获得稳定的市场份额和盈利。

不难发现，OPPO和海尔这类品牌型企业与此前的供应商企业们有相通之处，都是将物理上的贴近转化为对需求的快速响应，在当地提供与国内不同（且品牌溢价更高）的产品和服务，通过“多赚钱”来化解韧性与成本的内在矛盾。只是作为2C品牌，它们也需要在下游营销和渠道的本土化上做出更多努力，而不像供应商企业那样盯紧大客户即可。

更极致的例子还有视源股份。其教育产品线（如智慧黑板、学习机等）的海外产能主要来自全球多家合作工厂而并非自建，这样就能根据关税等因素的变化来灵活派单给不同的工厂。但这种模式玩转的前提，是视源股份在下游的深度本土化：例如在东南亚等教育欠发达国家和地区，视源股份建立了大规模的本地化团队，一方面与当地教育部和学校合作，将教学内容转化为数字化的课程内容与授课系统，另一方面“以师育师”，让有经验的老师为当地教师提供数字化教学技能的培训。将本地化的软件和服务嵌入当地教育生态，把确定的盈利抓在手中，才有了按需调动上游合作工厂的资本，这又是一种高级的韧性表现形式。

05

结语：3R供应链出海战略

不谋全局者，不足谋一域。出海建厂与供应链韧性的关系正是如此：你想要获得韧性，就不能只为韧性。我们也为此在供应链出海的相关课程中设计了3R供应链出海战略框架，以供读者参考。

3R供应链战略的起点是快速响应（Responsive supply chain），无论是供应商还是品牌企业，出海建厂时的“第一性原理”都是洞察和快速响应B端客户/C端消费者的需求，让需求成为驱动供应链的信号。当海外需求和国内业务不同时，就需要通过合作创新来配置新的供应链（以交付新的业务），即可再生的供应链（Regenerative supply chain）。在前两个R的基础上，再针对需求和供应端的各类变化来调整供应链端到端各环节的运作，保障其延续性，供应链的韧性（Resilient supply chain）也就水到渠成。

支撑3R供应链战略的是一整套的PDCA供应链核心能力（Pull, Digital, Compliance, Agile），这背后的体系构建将是另一个长篇故事，我们后续再与读者探讨。然而，作为启动3R供应链战略的认知起点，企业必须完成一次根本性的观念转变：在今天和未来的乌卡时代，供应链的角色早已改变。它不再是默默无闻的后台成本中心，而是驱动增长的引擎和利润中心。

中欧国际工商学院研究员王良对此文亦有贡献。