距离董宇辉的“温情诀别”不到两年，东方甄选四位核心主播的集体离职事件，暴露了其在管理转型中的阵痛，也为面临类似困境的企业敲响了警钟。回顾这场风波的始末，创始人俞敏洪看似取巧的收放之道，为何反而让他备受争议？在“去明星化”的组织重塑与“业绩要求”的现实压力之间，企业究竟如何跨越那道管理鸿沟？中欧国际工商学院金融与会计系教授苏锡嘉撰文拆解了这场管理冲突，希望能为企业家提供一份极具启发与警示意义的管理读本。

2026年4月，俞敏洪的东方甄选因为四位核心主播集体离职，第三次卷入舆论的漩涡，褒贬不一的评价充斥网络。

东方甄选第一次被关注是2022年6月，其主播董宇辉因双语带货意外爆红，凭一己之力把东方甄选的粉丝数在短短几天的时间里从不足百万拉升至超过2000万。当时的盛况让我忍不住写了一篇题为《东方甄选：现象还是生意》的文章来凑热闹。

东方甄选第二次被关注是2024年7月，俞敏洪和董宇辉宣布分道扬镳，“与辉同行”从东方甄选中独立出去，股权100%归董宇辉。拙文《温情脉脉的决裂》曾对此发过议论。

前两次的事件，俞敏洪的做法得到了舆论普遍的认同，他的善良、风度和气度折服了大多数人。但在最近这次风波中，外界对老俞的质疑时有所闻，他头上的光环似乎黯淡了一些。这是为什么呢？

01

主播离职潮背后的真相

据多家媒体对四位离职主播公开信的转述，离职原因高度集中于对公司过去几个月变化的不适应。作为主播之一的明明称，新领导入驻后，公司整体直播模式与运营风格彻底改变，对这种文化转变“很难认同”，并表示在日常工作中感受到新任管理层的“不友好”，陷入焦虑和内耗，像是被“安静的隔离”。

主播口中的新领导，就是2025年年底上任的执行总裁孙进。孙进是新东方的老人，加入新东方已20年，从基层做起，被俞敏洪赞为“解决问题的高手”。

他上任后，打破东方甄选原本的宽松氛围，推行结果导向的精细化、军事化管控，强化制度约束和执行效率。在业务上，东方甄选逐渐淡化慢节奏的知识分享模式，转向快节奏、高转化的纯带货模式。

这些改变，与东方甄选早期所提倡的“人文”底色大相径庭。

问题是，孙进的做法是他的独断专行，还是得到了俞敏洪的许可甚至授意？很难想象，一个刚提拔上来的总裁，敢于绕过老板，顶住下属的质疑和反对，雷厉风行地把自己的理念强行贯彻下去。孙进的做法，很可能就是俞敏洪想要的做法。

四位主播离职后，俞敏洪的反应非常符合他的人设：“进行了深度、诚挚沟通并尽力挽留，最终尊重个人职业规划与选择。”

后来，他虽然公开承认了管理层调整后公司管理方式出现偏差，过度侧重制度管控而忽视团队人文关怀，导致团队氛围出现问题。但是，他始终没有批评孙进，也没有任何放弃现行做法的表示。

这间接证明了孙进是衔命而为，冲在前面的是他，坐在后面决策的其实另有其人。然而，当所有主播都把不满发泄到“新管理层”的时候，俞敏洪并没有替他们做任何解释，更没有主动承担决策责任。给人的错觉是，他就是一个出来救火的。

这种做法多少有点不厚道，说得不敬些，有点“鸡贼”的意味了。这大概就是俞敏洪的光环在此次风波中略显黯淡之态的原因了。

02

管理模式的“收”与“放”困境

那么，俞敏洪和孙进在东方甄选推进的改变，是不是企业发展到这一阶段的必然选择？这对企业未来的经营和发展是不是一个有远见的举措？

东方甄选改革的核心是淡化头部主播个人的色彩和魅力，想要靠产品、服务和供应链来取得并巩固竞争优势。看得出来，管理层想要的是可控、有序，而不是个性、灵动。

要可控、有序，就必须依靠制度和流程，就必须把个人随意发挥的空间压缩到不足以形成“为人买单”的明星主导格局。

我们都知道，一个成熟的企业不能被任何一个明星员工绑架。明星员工身上的光彩越鲜亮、追随的粉丝越多，他/她的离开对企业的伤害就越大，对企业要价的筹码当然也越多。

如果老板本人就是最大的流量明星（如董宇辉、罗永浩），风头不是下面的员工所能超越的，那么你对员工的光彩就完全不需要担心、戒备。

可惜，俞敏洪的专长或核心竞争力不在直播带货。更何况，当年董宇辉的离开所带来的冲击余波到今天仍隐约可见，俞敏洪不得不为防止主播“功高盖主”早做准备。

企业一旦进入成熟阶段，必然要用制度和流程来约束每一个人，非如此不能保证效率和协同，也不能保证战略目标的落实和坚定执行。

然而，直播带货是一个相当特殊的行业，客户都是通过主播的口若悬河来认识产品，进而下单购物。死抠流程、分秒不差地执行既定步骤的主播想起来也令人乏味。主播太明星了，光彩夺目，不好管理；主播太循规蹈矩，光彩全无，你凭什么让人家下单？

平衡“收”和“放”的尺度是一种艺术。放要放得让主播有足够的发挥自由同时又让老板放心；收要收得让主播可以接受同时业绩还能让老板满意。

“既要又要”的平衡难题从来不好回答，东方甄选在这方面显然还没有找到恰到好处的平衡点。或许，这样理想的平衡点根本就不存在。于是，东方甄选注定要不停地在收和放之间来回调整。

03

业绩考核的利与弊

业绩的量化考核是主播抱怨的另一个不满之处。

新的管理团队在东方甄选推行的考核，可以归纳为：强结果导向、全链路量化、去头部化、重自营占比，由“内容+销售驱动”转向“纯销售驱动”。

在新的管理体系中，业绩指标更具体、更刚性、更有约束力。营收、盈利、自营比、人效、付费会员数、复购率、日均观看、停留时长等指标，层层细化，人人考核。

如此繁复的指标考核，令主播在侃侃而谈时，不能不感受到身上的压力。原来东方甄选赖以起家的“人文+知识”的主基调，在业绩考核面前几乎是秀才碰到兵，徒叹无奈。

企业存在的目的就是创造价值，新东方是公众公司，拿着股东投入的资源，更应该持续创造利润。从这个意义上说，业绩要求和考核无可厚非。

问题是，业绩指标确定后，人的行为会发生改变。每个员工看到自己的考核指标，都会思考要怎么做才能让自己的利益最大化。所谓“上有政策，下有对策”，不过是人在业绩考核面前的正常反应。

但是，员工行为的改变往往与订立指标的初衷相违背。比如，你考核我利润，我如果觉得今年的指标完成可能有问题，一个简单的办法就是把该花的钱都省下来，设备维护、市场开拓这一类费用能不花就不花。利润是达标了，但企业的长期利益却受到了损害。

纯粹的量化考核虽然简便易行，但可能的危害也不容忽视。在业绩指标的重压下，人的行为会变形，除了找借口和托词，更可怕的是走旁门左道，不择手段。这是公认的企业最大的风险源之一，不能不引起我们的警觉。

东方甄选的每一次风波，都是中国企业家学习和思考的好教材。东方甄选所面临的挑战和所做出的应对，具有相当大的普遍意义。这样一个极佳的学习机会我们当然不能浪费，写这篇小文的目的不外于此。