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2018年 02月12日

喜力前CEO:如何破除职业经理人魔咒,成为企业“自己人”?

小欧说

 

“子承父业”似乎是家族企业接班最自然的模式。但接班并非易事。出于各种考虑,有许多家族企业会聘请职业经理人来管理企业。不过,作为空降兵,职业经理人往往破除不了蜜月期后“见光死”的魔咒。

赫拉德·范斯海克博士曾供职荷兰家族企业喜力(Heineken)集团长达34年。作为喜力集团首任非家族成员CEO,他是如何破除职业经理人魔咒的?2月7日,他做客中欧品牌活动“大师课堂”,与大家分享了自己成功执掌喜力集团的奥秘,为传承过程中饱受“交棒”问题困扰的中国家族企业提供借鉴。

 

赫拉德·范斯海克先生自1995年起就任欧洲管理发展基金会(EFMD)主席。中欧国际工商学院创建伊始,范斯海克就在学院理事会任职理事,并于2000年出任副理事长,至今已陪伴学院走过23个年头。

他曾饱含深情地寄语中欧:“我非常荣幸自己在中欧成立的早期即参与了这所学院的建设和发展,中欧在中国蓬勃发展的经济大潮中所体现出来的创新和创业精神是学院的精髓所在。

2016年,上海市政府向范斯海克博士颁发“白玉兰奖”,以表彰他对上海市经济建设、社会文化发展以及国际交流等方面做出的积极贡献。中欧也将设立一个与人口老龄化带来的增长契机相关的研究基金向范斯海克博士致敬。”

放眼世界,全球各国的经济支柱几乎都来自体量巨大的中小型家族企业,家族企业的重要性毋庸置疑。我想在此与大家分享一下我作为非家族成员掌舵家族控股上市企业喜力的经历和体验。

我在喜力工作了30余年。在接管喜力之前,我曾在董事会工作了15年,做了6年的COO,还做过几年公司非执行董事。海尼根先生去世之后,他的女儿通过喜力控股公司25%的持股比例,成为拥有喜力50%股份的大股东。所以尽管喜力是一家上市公司,但它在管理方式就如同任何一家纯粹的家族企业一样,管理层从来没有关心过股价,向来不去考虑那些小股东的想法

但自从我接管喜力之后,一切都发生了改变。我意识到公司想要得到发展,需要协调大股东、非执行董事以及公司员工、外部股东等各方利益,与此同时还要兼顾家族的利益。老实说,这不是一份轻松的工作

基于我多年跟家族企业打交道的亲身经验,我认为家族企业和公众公司之间的主要区别,在于关注重心不一致。

显而易见,上面这四项内容对任何公司都非常重要。如果你问一个家族企业的管理者,他会把延续性放在第一位,忠诚度放在第二位。但如果你问一家公众公司的管理者,他会把利润的最大化排在首位,随后是专业性。他会告诉你,如果一家企业业绩又好,专业性又强,延续性自然是没有问题的。虽然大家在决策的时候,都是考虑这四个方面,但是他们的侧重点是不一样的。


如何挑选一位
合适的家族企业CEO?

第一代家族企业一般由创始人管理。通常说来,这样的家庭在传承时往往会遇到这样的问题:比如,是否由家族成员来接手?如何选择接班人?何时接班?继任者应当从公司内部还是从其他地方获得相关经验?公众公司一般没有这些问题,当他们需要CEO时去外面选一个就可以。家族企业通常希望公司由家族成员管理,但有时候并不能如人所愿。

我认为,选一个企业CEO时,其是否是家族成员并没有太大关系。对于任何企业CEO,我的建议都是管理必须不偏不倚,要把公司的利益放在首位。


彼此信任,
为职业经理人留下管理空间

家族企业中的家族CEO和职业经理人,非常显著的区别在于二者自由度是不一样的。这往往取决于家族的组织方式以及家族给予外部管理者多大的自由度。家族股东和职业经理人之间能否形成一种良好的合作关系非常重要。站在家族的角度,必须要信任CEO,要给这个职业经理人一定的管理空间。

其实这也不是一件容易的事情,尤其当大股东以前当过CEO,他在公司中有自己的背景和威信时。我在这点上还是非常幸运的,海尼根先生从来不会绕过我做任何事。他跟别人谈工作,事后也会反馈他谈过什么。他的信任使得我敢于放手做事,所以我们之间的合作是非常成功的。但是这个说起来容易做起来很难,尤其是在中国,因为中国人往往把信息不对称当成一种权利

站在CEO的角度来说,我也有很多经验教训。能够成为一家家族企业的CEO是一件非常荣幸的事,你必须怀着崇敬去了解这个家族企业的历史,尊重家族过去的荣耀。家族成员往往对于企业的未来有自己的想法,当一些家族成员的想法非常不切实际时,你需要让他们了解实际情况、脚踏实地。

比如,海尼根先生曾发明过一个方形的饮料瓶子,这个瓶子具有较好的隔热作用,他希望可以用于长途运输甚至用于建筑制造业,还因此获得了一个国际发明大奖。

我与技术人员聊了聊,他们一致认为这个想法太疯狂了,在飞快运动的传送线上瓶子会旋转起来,这个东西要做起来肯定会是一个“灾难”。海尼根先生再三跟我说一定要把它做起来,我坚持说不要做。最后,在我的坚持之下,他还是放弃了。所以,能否给予职业经理人足够的管理空间,取决于彼此之间的信任度是否足够高


关键时刻,
甚至要冒丢掉饭碗的风险

当年,喜力在美国的业务占到净利润的25%,每年有几百万订单出口到美国,但由于历史遗留问题,我们在美国却只有唯一一家代理机构和一个代理人,对于一个国际化公司来说,这是非常匪夷所思的。

我曾经先斩后奏,独自飞往美国与代理商谈判,花费几千万买断供应商,随后才向老板汇报了相关情况。后来,董事会计算了一下,这样做的结果是公司净资产回报率提升了4.5%,买断代理商所花费的资金在四年内就能收回。我想跟大家说的并非个人英雄主义的故事,而是你作为一家公司的管理者的责任意识。关键的时候,为了公司的利益,你需要敢于站出来冒险,甚至于要冒着丢掉饭碗的风险去做一些事情。


与股东打交道,
用智慧权衡各方的利益

按照欧洲法律要求,所有的股东都应该同等参与并获得同样的信息,但在实际操作中却很难做到。可想而知,如果有家族成员在执行董事会任职,他们肯定会比其他股东获取到更多信息。这些家族的成员往往对那些小股东并不重视。因此,对一个家族的CEO而言,真正的困难是如何跟少数股东打交道,用智慧权衡各方利益。

比如说按照喜力的股息政策,根据企业利润的多少,每三年到五年我们会派发股息作为奖励。一些小的投资者觉得这个政策很棒,而大的投资者却不喜欢发放股权股息,他们更希望现金兑付,这是一件非常难以两全的任务。如何处理,就需要智慧。

最后我要说,如果你是一个想赚快钱的人就不要去家族企业工作。一家大公司不应该把短期的财务绩效当作最重要的东西,一家公司如果单纯由金融报表数字和利润驱动,而非被市场和社会价值驱动是非常危险的。

教授观点

赫拉德·范斯海克博士的演讲中有两点很有意思:第一,职业经理人需要尊重所服务的家族,跟家族成员们一起并肩合作,捍卫家族利益;第二,在一些关键时刻,职业经理人要勇于站出来,甚至要冒着丢掉饭碗的危险做一些决定,时刻将公司利益放在首位。

在家族企业治理中,有些问题没有固定答案,比如,如何管理少数股东?在我看来,作为一个有智慧的家族企业管理者,如果真的关注企业社会责任和企业的延续性,从长远来讲,我们希望小股东和大股东的利益统一


快问快答 

Q:家族企业何时该从外部引进职业经理人?

A:家族企业内部没有能人或没有二代愿意接班时,应当挑选合适的职业经理人来经营企业。你要尽早选定这样一个管理者,给予他专业培训,让他具备相应的国际经验。以顺应家族企业国际化发展趋势。

Q:肩负企业管理重任的家族成员必须具备哪些能力?

A: 家族CEO及家族内部的高管待遇应该跟其他的高管待遇保持一致,家族成员在公司内不应当拥有特权。家族企业的优势在于决策过程很快,我们应当鼓励和培养这种竞争优势。此外,家族成员和外部经理人之间的关系应当是透明的,家族成员应该清晰地知道他们想要实现的公司目标。

编辑 | 梁赛楠
文中图片来自unsplash、海洛创意。