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2018年 08月31日

忻榕:昨日的成功不可复制,什么样的团队才能赢得未来?

小欧说

 

为什么连续三届世界杯足球赛卫冕冠军都遭遇了小组赛即出局的“魔咒”?为什么等级观念越重的国家,其探险队攀登珠穆朗玛峰时的死亡率越高?在中欧国际工商学院副教务长、中国企业全球化中心联合主任忻榕教授看来,这同组织未能成功应对多变的外部环境有关。而应对的关键,就是要打造开放型组织,彻底激活每个成员,让他们的潜能和价值得到释放。


昨日的成功不可复制

世界杯足球赛早已结束,但这届世界杯还是有很多让我思考的地方,比如说卫冕冠军德国队在小组赛环节就惨被淘汰出局。

再看前几届的世界杯冠军,似乎都被一个“魔咒”所笼罩:卫冕冠军总会在小组赛被淘汰。如2006年世界杯意大利夺冠,却在2010年世界杯小组赛出局;2010年西班牙夺冠,却在2014年小组赛出局……

为什么会有这种魔咒?在我看来,原因之一就是卫冕冠军有路径依赖。成功过一次,便希望在下一届能复制这种成功。但是,环境在变化,对手在变化,复制过往的成功经验,就能保证一定会再成功吗?

做企业也是如此。一家企业成功了,有可能是因为在某个阶段政府出台了新的政策,而这个政策恰好对企业发展有推动作用。这样的成功有一定的偶然性。

当政策或环境发生改变,企业如何维持这种成功,如何继续为客户和员工创造更多的价值,是企业需要思考的事情。

尤其是现在,我们进入了一个前所未有的、非常有特色的创智时代。知识的价值被无限放大,环境无时无刻不在变化,社会发展进入了复杂、易变、难以确定的混沌状态。

客户需求在变,竞争对手在变,决定了企业不能沿袭过往的成功经验,而是要在快速迭代的过程中找到一个新的成长空间和发展方向。只有改变,才能维持竞争力。甚至可以说,企业改变自身去适应外部变化的能力,本身就是一种竞争力。

创智时代里,企业的竞争力源自哪里?源自组织能力。何为组织能力?就是一个企业将资源有效整合在一起的能力。它能给客户带来价值,给企业带来一种竞争力量。它独特而稀有,非常难以复制。拥有独特组织能力的企业,将在市场上不断取胜。

和产品、技术和设备等不同,组织能力不是花钱买来的,而是企业内生的。如何才能在组织内部培养起组织能力,形成企业的竞争力,从而在多变的市场环境中取胜?主要分为两个环节:一是打造开放型组织,二是让员工实现自我价值。


赋能团队,打造开放型组织

在你看来,什么样的团队更容易登上“世界之巅”——珠穆朗玛峰?

组织行为学者研究了过去一个世纪以来珠穆朗玛峰的探险队记录,共计5104支探险队,来自56个国家,他们共攀登珠穆朗玛峰30,625人次,最后有了一个发现:

来自等级观念重的国家的探险队更可能登顶成功,但死亡率也更高。

为什么等级观念越重,死亡率越高?因为文化价值观是人们思维的基础,它会改变人们的沟通模式。在等级观念重的团队里,领队说什么,队员并不会去质疑或发问,只会忠实地执行命令。

而在等级观念较轻的团队里,队员之间讲究平等和积极参与,勇于表达不同的观点,这有利于问题的及早发现,从而避免灾难式的后果。

这一研究结果对组织管理颇具借鉴意义。我们到底是要打造一个集权的组织,还是一个开放平等、大家畅所欲言的组织?

很多人都会选择后者。但是,开放平等说来容易做到难,需要下很大功夫,才能让不同层级的人声音被大家真正听到。

开放平等,意味着一个组织要时刻准备着重新开始,愿意用不同的方式去交流和沟通,从而创造更大的价值。在当前去中心化的数字时代里,开放的组织会拥有更加旺盛的生命力。

以美国红帽软件公司为例,它是世界上最资深的开放源代码提供商。和开源代码一样,它的企业文化就是开源精神。这家公司每年营业额将近20亿美元,员工有7000多人。

红帽软件公司通过鼓励大家积极参与组织事务,从而培育出一种充满热情的工作环境,大家为了共同的目标而努力,并积极承担责任。这是其取得成功的因素之一。

当然,开放式组织并不意味着完全的开放和平等,它同样需要一定的制约。比如,开放式组织虽然鼓励大家积极参与,但在最后决策环节,还是要大家服从最终的决策。共识是重要的决策机制,也许是多数人服从专家的意见。

开放式组织不是一个靠投票来运作的组织,随时靠投票来产生结果,不需要进行讨论,这是对开放式组织的一个误解。

开放式组织是鼓励大家有什么想法都要说出来,大家带着开放的心态去听,相互讨论,兼容并蓄,最后再来做决策。整个决策过程透明。虽然决策慢,但收效快。

决策慢,是因为大家的参与度高,信息分享很充分,沟通很有效。收效快,是因为这样讨论出来的决策大家都有很高的热情去执行,执行力高。

拿红帽软件公司来说,它制定五年战略需要的时间长达6个月,因为要全员讨论。很少有公司会这样全员讨论企业战略。战略定下来之后,大家就会坚定地去执行。

在这样一种开放型组织中,领导的职责并不是发号施令,而是充当了催化师的作用,充分利用自己的高情商、自信心和洞察力,调动所有的人积极参与,从而催生出一个开放的环境。


激活员工,释放其自我价值

如何才能调动所有的人积极参与,真正激活员工?我认为,企业必须做到以下几点:

1、加深彼此信任。
当人们彼此有信任的时候,心理距离会缩短,效率会提升,沟通会更有效,所以信息透明非常重要。

2、尊重个体需求。
每个人都希望从工作中得到不一样的东西,或是收入增加,或是职业晋升等。要想有效激励员工,就要想办法去满足他们的个性化需求。而要了解每个人的个性化需求,首先是给予他们尊重和关心。

3、建立心理契约。
企业与员工之间除了一纸合同,还有一份心理契约。心理契约是企业和员工之间的默契,这种默契包含着员工对工作的认知、对组织的承诺和贡献,这些都不是纸质合同所能包含的。纸质合同规定了员工必须做哪些事情,而心理契约决定了员工乐意去做什么事情,如灵活创新,纸质合同很难规定员工这样去做,而心理契约可以。

4、打造发展平台。
企业要做平台化的管理,在管理思维和管理模式上进行创新,促进员工个人的成长和发展。

以韩都衣舍为例,作为优秀的女装网上销售平台,它的员工平均只有25岁,非常年轻。这个年轻群体的心理需求就是:宁可失业,也不愿意自己的价值被忽略。他们崇尚参与,而不是自外而内的灌输和命令。他们需要尊重、公平、发展、存在感和成就感。

怎样让员工收获存在感和成就感?韩都衣舍的做法是给与员工充分的关怀,实行弹性工作时间制,员工可自己DIY办公环境,参加各种各样的兴趣协会和团建活动。韩都衣舍要求每个团队必须花光团建费用,不花光则会受批评。

同时,韩都衣舍采取了“阿米巴”小组管理模式,三个人就可组成一个独立核算的小组:一个摄影师、一个设计师、一个运营,三人一起商量把什么东西挂到网上卖,定价多少,这样的小组在韩都衣舍有几百个。

韩都衣舍以“事业”留人,注重员工职业规划,重视内部人才培养。公司有很多年轻的品牌掌门人,享有年度分红、股票期权等。所有这些措施,大大增强了员工的存在感和成就感。

只是韩都衣舍,包括京东、顺丰、海尔、永辉超市等也进行了组织变革,变革的目的,就是为了激活员工参与,激发他们的个人潜能。

海尔总裁张瑞敏有句话我非常认同,“以人为本、以人为中心,一定是无限的成长,因为人的价值是无限的,企业即人”。在当前万变的环境中,企业必须改变自己的思想、行为和经营模式,为组织赋能,重视人的价值,彻底激活每位员工。只有这样,才能真正拥有未来。

本文根据忻榕教授在中欧EMBA品牌活动“新知论坛”上的演讲整理而成,内容有删改。
编辑 | 岳顶军 褚嘉霓
文中图片来自海洛图库,严禁私自转载使用。