中欧校友

文/ 岳顶军

“经理，什么是上帝？”

“上帝就是神仙。咱烟台不是有八仙过海嘛，上帝就是和八仙一样的神仙。”

“哈哈，经理，你这个大学生还不如我们这些没读过书的人。我们都知道，神仙是假的，根本不存在！”

王宏杰（EMBA 2006、HEMBA 2018）看着眼前的34位员工，不禁哑然失笑——这培训实在是进行不下去了。

时间是2000年。因为“不想人生就这样平淡无奇，一眼望到头”，王宏杰离开了山东省建设厅的“铁饭碗”工作，开始自主创业，创立了山东省诚信行物业管理有限公司（简称诚信行）。

首批34位员工很快招聘到位，王宏杰对他们展开培训。当时，万科物业总经理陈志平提出了“把业主当上帝”的理念，王宏杰心想“这是好的”，于是培训时也对员工说，“我们要把业主当上帝！”

但是，这些员工受教育程度普遍较低，很多员工不怎么识字，甚至连自己的名字都不会写。他们并不知道什么是上帝。

一颗不安分的心，34位文化水平有限的员工，这就是王宏杰和诚信行的故事的开始。

“家人文化”

1997年，王宏杰从山东大学中文系毕业，那时他已经有了创业的想法。苦于找不到创业方向，他决定先到省建设厅工作。

在省建设厅，他分管物业管理。当时，山东省的物业管理行业刚刚起步，在学习和探索的过程中，王宏杰慢慢得出一个结论：每个人的生活都离不开物业管理，这是一个非常有前途的行业。

于是，他将创业方向定位于物业管理。公司接下的第一个项目，是烟台幸福社区物业管理服务项目。

创业初期，王宏杰遇到了很多困难。比如，对首批员工的培训就因为大家不理解“把业主当上帝”的理念而停止了。之后，王宏杰更是发现，自己和这些员工“说话并不好使”。

例如，当他告诉员工应该把地打扫干净时，员工会生气地反驳，“经理，这地比我家炕头还干净，还要我打扫？你这是鸡蛋里挑骨头！”

例如，有业主说家里的电灯不亮了，需要检修。这些员工磨磨蹭蹭，“急啥，离晚上还早，大白天又不用开灯！”

有时候，他发现某位员工突然就不见了，一问才知道，是放下手里的活溜去帮亲戚干活了。

“我开始琢磨，我说的话他们不当回事，业主的反馈他们也不重视，为什么亲戚打个招呼他们就愿意放下一切马上跑去帮忙？这说明他们最关注的还是亲人，认为帮亲人天经地义，且不要丝毫报酬。”王宏杰说。

王宏杰认为，或许可以以此为出发点，来对员工展开第二次培训。于是，他把员工召集在一起，问他们：“大家说说，你们每个月养家糊口的工资是哪里来的？”

众人回答：“经理，是你发的。”

他说：“不！你们的工资不是我发的，是业主。他们才是衣食父母，才是你们的亲人。大家都是成年人了，亲生父母不可能再给你们钱，但业主会给。大家应当对业主负责，把业主摆在第一位！”

从这开始，诚信行提炼出了“家人文化”，也就是把业主当家人。在公司内部，员工对待彼此也必须像家人。

为了培养和贯彻这种“家人文化”，诚信行采取了很多措施，如加强培训，每天举行晨会和宣誓，等等。“家人文化”培养了员工对业主的服务意识，并让他们真正凝聚起来。

“家人文化”的推广，还在一定程度上解决了困扰王宏杰的一个问题。

创立诚信行之后，王宏杰有了一个深刻的感受：虽然物业管理行业前景光明，但人们对物业管理人员并不在乎，更谈不上尊敬。如何才能让员工找到尊严感，让物业管理成为一个受人尊敬的行业？

“家人文化”提供了很好的解决方案。在员工们看来，服务业主和帮助亲人是一样的，这让他们找到了工作的价值感和尊严感；员工们良好的服务态度，也让业主对他们多了几分敬意。

遭遇危机

2000-2005年，诚信行平稳度过了生存期，服务项目和员工数量都不断增加，但很快就遭遇了创立以来的最大危机。

2005年，一些大型开发商的自有物业管理公司陆续进入山东，他们可以不计成本对物业管理进行补贴，这对诚信行这种纯粹的第三方物业带来了巨大冲击。当时诚信行服务的一些低端物业，每户每月的物业费已经低至15元。

“在这种情况下，维持高标准的服务非常困难。我们意识到，不能继续这样了，企业必须得变革。”王宏杰说。

雪上加霜的是，诚信行的员工被竞争对手大量挖走。由于完善的培训制度，以及“家人文化”的熏陶，诚信行员工的服务水平很高。这使得诚信行的员工成为了那些大型物业管理公司疯抢的对象，有物业管理公司甚至公开宣称，“凡是来自诚信行的员工，工资翻倍。”

艰难处境下，诚信行推动了战略转型，将那些中低端物业全部转给其他机构，自己专心做中高端的大型住宅区、写字楼和商业物业。

对于这次战略转型，王宏杰并没有十足的把握。“虽然个人认为必须转型，可如果错了呢？内心很忐忑。”于是，他决定重返校园。

在几所商学院试听之后，他最终选择了中欧国际工商学院。“中欧的教授都有自己的实践经验，他们的授课内容应用性更强；而且，他们非常善于启发和引导。我每次听完课，都会把学到的东西应用到公司转型中，非常有帮助。”

走向全球

诚信行顺利转型后，步入了快速发展期。到2010年，诚信行在业内已有一定影响力，业主对其评价也较高。

当时恰逢诚信行成立10周年，公司内部组织了一个战略务虚会，主题就是：下一个十年怎么走？

王宏杰认为，尽管物业管理是一个朝阳行业，但自己公司在品牌、资金、人才储备等方面和国内很多大型公司还有较大差距，不能和这些公司硬碰硬，必须走一条差异化的发展道路。

为此，他将国际物业管理五大行（世邦魏理仕、戴德梁行、高力国际、仲量联行和第一太平戴维斯）的资料搜了个遍，并进行了系统的研究学习。最终发现，五大行的成功离不开两个“法宝”：并购和全球化。

由此，诚信行开启了全球化之路。

诚信行将首站放在香港。对此，王宏杰解释道：“香港的物业管理市场很成熟。不过，直接进入难度较大，于是我们收购了一家当地的物业公司，再利用这个平台进行扩张。”

之后，诚信行陆续进入了马来西亚、柬埔寨、西班牙、英国、美国、加拿大、巴布亚新几内亚等国开展业务。到今天，诚信行的服务项目遍布21个国家和地区，服务业主超过100万，全球雇员超过2万人，成为名副其实的中国第一家本土成长的国际化物业管理企业。

当然，诚信行的全球化过程并非一帆风顺，在此过程中也产生了较多问题，面临不少困难。

王宏杰认为，国际化过程中，诚信行面临的最大困难是服务项目非常分散，统一管控难度较大，这给维持高标准的服务水平带来了较大挑战。

对此，诚信行在2015年底提出了“专业化、标准化、智慧化、国际化和品牌化”的发展策略。“不同的国家和地区，文化、习俗和法律可能会有不同，但人性都是相通的，所以我们要搞标准化。”王宏杰说。

管理标准化的同时，诚信行还力求服务多元化。

在和海外业主沟通交流的过程中，王宏杰意识到，他们不了解中国。“中国传统文化博大精深，我们希望将它传扬出去。”带着这个想法，诚信行对海外业主提供了很多特色服务，如提供免费的武术培训班，还有中国美食烹饪课程等。

“有的海外业主住的是独栋别墅，根本不需要物业管理。但看到我们举办这些活动，他们主动提出接受我们的服务，以便参加活动。”王宏杰笑言，“可以这样说，我们和这些海外业主建立起了心的连接。真希望诚信行未来能成为中国企业全球化的一面旗帜。”

重回中欧

回头看自己创业18年以来的经历，王宏杰感慨良多，“一开始是希望事业成功，拥有更美好的人生。慢慢地，我觉得自己还可以有更高的追求，比如，改变人们对物业管理的固有认知，让更多人生活幸福，也让物业管理行业受人尊敬。”

他还记得自己刚进入中欧读EMBA时，聆听了周海宏教授题为《音乐何须懂》的演讲。“小时候来自农村，唱歌五音不全。这次课，让我真正踏上了艺术欣赏之旅。在欣赏艺术的过程中，我改变了很多想法。现在我相信事业成功只是人生幸福的一方面，人生还有很多值得追求的目标。”

今年5月，中国首个卓越服务EMBA课程在中欧正式启动，王宏杰报读了这一课程。谈及时隔12年再次回到中欧学习的原因，他表示：“活到老，学到老。终身学习对改善生命质量、提升个人价值有很大帮助。相信通过这个项目的学习，我能探索出更多提升服务和管理的方法。”

12年，一个轮回。再次回到中欧，一花一木都让王宏杰倍感亲切。12年前，诚信行还是一家苦苦寻找战略转型方向的地方性物业管理企业，如今，它已经成长为国内首家国际化物业管理企业。关于自己和诚信行的未来，王宏杰只有一个心愿，“希望能走得更远。”