大型企业与初创公司合作的内部挑战与解决方法

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大型企业与初创公司合作的内部挑战与解决方法

2019年第二期

文/中欧国际工商学院国际商务及战略学副教授沙梅恩；Mavens & Mavericks公司董事总经理希尔帕·帕特尔

最近，大型企业频频向初创公司示好，表达出强烈的合作意愿。然而，由于缺乏有实际意义的合作，与初创公司的合作计划经常在企业内部遭到质疑，不受“待见”，仅被当成公关活动或华而不实的“创新秀”。其实，问题的症结多半并不在于外部，比如怎么同初创公司打交道等等，而在于内部，这其中涉及一个极易被忽视的挑战：如何在企业内部赢取人心，让人们从内心和思想上对合作项目予以支持。

与初创公司合作的想法如果没能获得企业成员的拥护和支持，就会出现问题，原因有三。首先，内部人员很难在初创公司和企业总体战略之间找到契合点。第二，由于缺乏推动项目的迫切愿望，大企业和初创公司之间重要的合作机会可能无法落实。第三，员工对此类合作计划往往缺乏了解，在有人问起（哪怕只是不经意地提及）时更是一问三不知，这会有损外界的印象。

结合学术研究成果和实践经验，我们建议，采用三管齐下的方式来解决这些挑战：（1）培植内部支持者；（2）说服机会生成者；（3）培养热情洋溢的宣传使者。本文作者之一希尔帕·帕特尔是“英菲尼迪实验室”的创始人及前负责人，该实验室是英菲尼迪汽车公司在亚洲创建的首个汽车公司加速器，英菲尼迪是“雷诺-日产-三菱联盟”旗下的高端汽车品牌。“英菲尼迪实验室”创建于2015年，最初以助力英菲尼迪为目标，后逐渐成为推动整个组织在全球范围内实施业务和文化转型的动力源泉。帕特尔的经历很好地诠释了上述三项策略。

培植内部支持者。与初创公司开展合作，和公司总体战略之间的关系，可能是模糊的。要证明其中的联系，就必须争取到高层管理者的明确支持，这一点至关重要。一旦有高管为合作项目“背书”，就容易打通各路关卡，连点成线，从全局视角审视公司的发展方向。我们来看看帕特尔是怎么做的。“英菲尼迪实验室”是一个位于英菲尼迪香港总部的全球创业加速器项目，每期为时三个月。帕特尔极力为之宣传造势，不仅说服公司CEO和全球高管团队予以重视，还邀请高管们全程参与，让他们就加速器的主题和待解决的问题提供意见、参与初创公司甄选流程、在整个项目中担任导师、以及在最终的路演日决定哪些初创公司可以进入概念验证（proof of concept）阶段。从实践角度看，这意味着帕特尔必须主动出击，力图在各种高管团队会议的议程中占据一席之地，对“英菲尼迪实验室”进行“推销”，并通过讲故事的方式来赢取支持。之后，她还通过一对一的面谈和定期讲演予以跟进。

说服机会生成者。缺乏真正的合作机会，是阻碍初创公司与大公司合作的关键难题。要化解这一难题，就必须让业务部门的领导者也参与进来，从而给初创公司提供一些有意义的项目。这意味着你得说服他们，让他们认同与初创公司开展合作的意义，并将合作成果同他们的关键绩效指标（KPI）挂钩。获得业务部门领导者的全情参与，有助于形成一种良性循环，而不只是简单地通过展示成功案例来传达各种可能的结果。对帕特尔来说，有一点很关键，即，通过向内部联盟创新指导委员会进行定期的讲演和游说，让整个雷诺-日产-三菱联盟中的关键领导者，比如车联网团队的领导者，全都参与进来。当“英菲尼迪实验室”的初创公司有机会进入概念验证阶段时，既有的业务转型团队会拨出时间来为概念验证提供支持。加速器启动不到两年，公司就成立了一支专门的团队，帮助加速器的“毕业”项目在业务范畴内取得进展，以免他们的创意和创业精神被“扼杀”。

培养热情洋溢的宣传使者。对于雇主与初创公司的合作，企业员工（包括中基层管理者）往往对情况知之甚少，甚至可能毫无了解。要缓解这种情况，避免员工在不经意被问及时表现得懵然不知，就必须让员工了解更多相关信息。若能在员工中培养若干积极的“编外”支持者自然更好。在“英菲尼迪实验室”，帕特尔就非常重视和员工的沟通，经常在企业内刊上发表专题报道。不仅如此，公司总裁在定期召开的员工大会上，也会确保每位员工了解这一项目的基本情况，包括目标与成功案例。更重要的是，还有许多员工受邀参加每期项目启动仪式上的“导师速配”环节，为合适的初创公司担任导师。此外， “英菲尼迪实验室”设立了一个“内部创业者”计划，部分员工也参与其中。

总之，随着大企业逐渐向生态系统中的各色合作伙伴（包括初创公司）敞开创新活动的大门，他们务必要认清一点：为了创建与外部初创公司合作的“接口”，公司确实付出了很多，但从某种意义上来说，这只是冰山一角。合作要顺利开展，公司还需在组织内部付出同等甚至更多的努力，而这些往往是外界看不到的。