时隔一年，与中欧创业营第六期的学员们又来到深刻模块。每次都会被这个城市蓬勃的生命力所感染。我们不禁会问这个城市的创新生命力在哪里？同样地，反观一个企业内部，一个组织又应该如何发展和保持生命活力？

2018年3月2日-5日，我们一起探寻组织创新与激励的奥秘，寻找基业长青的秘笈，正如龚焱教授在模块结束时的总结，“时间是伟大公司的朋友”。

@黄钰昌中欧国际工商学院会计学教授

“衡量人生的尺度不是财富，而是那些我们曾经影响过的人生。”

信息不对称影响组织架构，组织架构影响考核。绩效考核不是只有激励，因为还涉及选人、用人、留人和淘汰。激励不能解决所有问题，激励越强，内控就要越强。

薪酬结构分为固定薪酬和变动薪酬，变动薪酬又分为短期和长期，其中一个很重要的就是比重分配。不同阶段重点跟要求是不一样的，关键就是你的企业是往前看还是往后看，这是一个绩效跟激励的概念：对于技术成熟的、成长速率低的企业，绩效比较重要，这就是往后看，即衡量已实现的业绩；而对于开拓新兴市场、新技术、新产品和新客户的追求高成长的企业，就要往前看，此时，激励比绩效重要。

人生中最有力的激励因素并不是金钱，重要的是那些给我们学习的机会，在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会，以及被认可的机会。

@冯卫东天图投资CEO/首席投资官

“竞争的终极战场是潜在顾客的心智，竞争的基本单位是品牌。”

品牌创造顾客最主要的表现方式是“心智预售”，完成心智预售就可以降低渠道费用，提高品牌溢价。面对一个陌生品牌，顾客会问三个问题：你是什么？有何不同？何以见得？相对应要回答的是，品类、定位和信任状。首先，明确品类，才能有效对接顾客需求。然后，用顾客心智地图寻找差异化定位。最后，提供信任状，比如排队就是餐饮界非常有效的信任状。品牌有效承诺、顾客自行验证和第三方权威证明三大类信任状，都让品牌定位显得可信。

从定位理论出现以后，战略才真正变成科学。我总结出定位理论的三大贡献：第一，竞争的终极战场是潜在顾客的心智。但操纵心智要靠三大物理战场上的运营动作，特定条件下产品战场是主战场，这个战场取得压倒性胜利，会自动解决其他战场的战斗。第二，竞争的基本单位是品牌，顾客首先会问产品的牌子，而不是生产企业。第三，品牌是品类或特性的代表。品牌进入心智的位置，首先是品类，其次是特性。其中，需要警惕品牌延伸的翘翘板效应，当你强化一个认知，必然弱化另外一个认知。

@王晓明,君武资本创始人/腾讯高级管理顾问

“精品的诞生都是靠常人难以想象的尝试次数。”

要实现从1到N的快速增长，第一要包容失败，第二你永远要快，不快很危险。尤其是移动游戏行业，它的平均生命周期仅有6到9个月时间。互联网产业的三个原则是快速验证，价值驱动，团队自组织。

互联网产业轻敏捷的三个原则是快速验证，价值驱动，团队自组织。任何产品和服务必须解决大众用户痛点。我们做产品无非两种：“雪中送炭”或“锦上添花”。一定要雪中送炭，必须解决大众用户痛点，比如我们的策略是投三四线城市用户能用的产品。

针对不同市场，红海市场主要有两大法则“31518法则”和“101法则”，前者要求你跟你的竞争对手相比，如果没有杀手级的应用，就要做到300%的超越。后者要求你对标全球一流竞品，先做到第一（100分），再通过创新制造超用户期望的卖点（1分）。而蓝海市场适用的法则是“速度第一”，即用最低成本结构满足用户期望，持续迭代优化。

@杨国安,中欧国际工商学院兼职教授腾讯集团高级管理顾问

“企业成功=战略×组织能力”

组织能力是团体整体所发挥的战斗力，主要从员工思维、员工能力和员工治理三个角度建立所需的组织能力。所以，需要关注战略是不是员工真的关心、追求和重视的；员工的知识、技能和素质是否达标以及员工有没有足够的管理资源（权责、流程和信息）去治理。

由于工作性质和外在环境的不同，传统的管控式科层组织不能满足移动互联时代的企业需求，而市场化网络组织是更适合的参照模式。在这个模式中：第一，人才是关键：能力、投入和创意很重要；第二，打造闭环小团队：要结合责权利，打造支持多业务团队的服务平台，要有生态网络伙伴。第三，建立市场化机制：业务协作、文化导向和资源配置很关键。

有两种管理模式适合移动互联时代企业，一种是特种兵模式：有清楚的使命和任务；对环境反应敏捷，需要高度授权；需要不同领域的专家、精英和强大的后台；团队内高度紧密合作和默契；团队间松散耦合，信息共享。这是一个小团队的、闭环的、高度作战的和平台化的模式。另一种是专业球队模式：强调团队，而非家庭式和谐包容；灵活补位和支持；结果和能力作为人才判断标准；薪酬差异化。赢，是最重要的目的。

以下是本次深圳模块学员分享部分：

@王刚,厚朴方舟CEO,中欧创业营第六期学员

我们自建了一个不到50人的由全球各学科顶尖医学专家组成的医生集团，并配备专业化医疗服务团队。此外，我们还外包了大型医院的国际部。我们会基于后台的大数据匹配，从多种治疗方案中选出针对患者最佳的治疗方案。我们也从医疗解决和服务解决出发，用自有的医疗数据为精算基础打造出的重疾保险产品。同时，为了更好地激励医生团队，我们会根据医生的治疗偏好和擅长的治疗领域，为专家推送适合的患者。保证患者获得好的医疗效果。

@谢贤林,智明星通联合创始人,中欧创业营第六期学员

在平台化的发展过程中更重要的应该是怎么确立合伙人的发展途径。

合伙人大致可以分为四种：一是原始合伙人，这些人是心怀梦想走在一起的人，对于薪酬方面要求相对较低或近乎于没有。二是开创合伙人，这样的合伙人往往有你迫切需要的某种技能，所以低薪可能不能吸引这样的人才，往往需要中低薪加项目奖金加股权的方式来招募这样的候选人。第三类是守城合伙人，这些人往往用中低薪加项目奖金的方式就可以吸引。最后一类是战士合伙人，这些人有很强的实施能力也愿意去做事情但也许想法偏弱，所以这样的人才可以使用股权加绩效奖金的方式来激励。

@于勇，璞康董事长，中欧创业营第六期学员

璞康从2015年开始，由于外界环境变化和业务发展的需求，尝试从原有的组织形态向自生态组织转变。我们主要采用阿米巴的经营方式：首先是组织市场化，把公司内部的后台部门从费用中心向利润中心转型。其次是组织能力平台化，将组织内部打通，资源对外开放，让后台部门成为流量和入口。这套管理的核心是合伙制与决策权前置。  

这种自生态组织的核心在于合伙人机制。我们在选择合伙人时，首先要看他的心态、认知是否和企业价值观保持一致。其次，他要具备一定的专业领导能力。最关键的是，他要有狼性，能够坚持，会学习，会分享以及志同道合。

阿米巴的核心其实就是解决人的问题。对一个人的认知阶段需要拉长，并且要有一定风险监控和管理。在内部，我们主张契约原则和数据化运营管理。契约原则保证的是规则前置，而数据化运营保证的是决策前置。