疫情以后,「衣食」行业的活法

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疫情带来深刻的社会变化,也注定给工商业带来深远的影响。企业家在立足当下的时候,还必须要把头抬起来,看一看未来怎么做?

中欧国际工商学院苏锡嘉教授在「衣」和「食」这两个最接地气的行业,邀请到两位最坦诚的EMBA学员,与我们对谈分享在一个特殊时期,怎样遵循商业最基本的规律,运用自己的常识,运用自己的坚持,运用自己对团队的感染和对市场的洞见,能够艰难活下来,又别开生面地打开一片新天地。文末有彩蛋。

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苏锡嘉 中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授

徐阳 始祖鸟大中华区总经理(中欧EMBA2019)

谭晓华 深圳市甘棠明善餐饮有限公司总裁(中欧EMBA2021)

1/有所为,有所不为

苏锡嘉:中国传统的话说人最基本的需要叫饮食男女。饮食当然就是吃吃喝喝,男女就是两情相悦,相悦靠什么?还是要靠外表、靠服装。所以饮食、服装代表着我们最基本的需要。

甘棠明善所在的餐饮行业起点相对低,很容易留下经营者个人的印记;而始祖鸟是一个成熟且强势的品牌,这意味着你必须做出与众不同的贡献才能为品牌留下什么。接手品牌后,你们做出的理性选择是什么?

徐阳:2019年6月1日,我入职始祖鸟,被人称为「鸟总」。入职后,我即刻飞往温哥华,参加为期两周的新员工培训。

在培训中,有一位年资深厚的技术人员给我们做品牌介绍,他的介绍着重于每一年始祖鸟推出哪些开创性的产品,从哪些方面改变了行业发展。这些历史深深震撼了我。

始祖鸟从户外攀登用的防滑镁粉袋起家,产品线逐渐延伸至服装、鞋包等,每一个产品都是在颠覆行业。比如,在始祖鸟之前,背包是没有负重系统的,这意味着没有真正意义上的登山大背包。

这次培训让我重新审视「以消费者需求为核心」的营销理念。当你置身于一个颠覆传统、以创新为己任的品牌时,你会发现,消费者其实并不知晓他们的需求究竟是什么。

这个现象正好应和了福特汽车创始人亨利·福特的名言:在汽车出现之前,人们只想要一匹更快的马。一个伟大的企业应该致力于创造消费者并不知晓,但是能够提升他们生活的产品。

虽然被任命为大中华区总经理,但我对此忧心重重,因为中国人没有攀登的风尚,并且一些专业产品在非极度恶劣的自然环境下是用不到的。

为了体验始祖鸟的产品,我曾经从上海开车到宁波附近的笔架山去攀岩,来回车程就要十几个小时。时间因素、地理因素,无不加重我的疑虑。

一个成熟品牌落在了一个新操盘手手中。品牌既要保持原有的定位,同时也要有所变革,这就是我的压力所在。

在我寻找对策的时候,2020年1月,路易威登的男装设计总监Virgil Abloh在LV大秀上穿着始祖鸟的服装去谢幕。同年3月,他在自创的Off-White品牌大秀上,大量使用了始祖鸟的产品与Off-White的产品做拼接。始祖鸟瞬间在秀场走红。这对我而言,是个极大的利好。

但不久,温哥华总部发布声明:Virgil Abloh先生的Off-White品牌在未经始祖鸟授权的情况下,擅自在商业环境中使用了始祖鸟的商品和标志,对此,我们表示谴责,并保留追溯的权利。

我对此大为不解,询问温哥华为什么发布这个声明。总部的回复让我对品牌有了全新的认知。

他们说:「始祖鸟之所以酷,是因为我们采用了世界上最好的材料。我们的酷源于内生,而非街头潮流。若有一天我们去迎合街头的潮流,始祖鸟将不再是那只酷鸟。」

还有一些故事也在帮助我理解品牌的内核。例如,始祖鸟几乎没有Polo衫,因为户外运动不会穿。产品的专业序列中也没有长款羽绒服,而东北是始祖鸟的重要市场。我曾就此向温哥华提出需求,但得到的回复是:你看过穿长款羽绒服登山的吗?

这就是品牌的坚持,有所为,有所不为。

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谭晓华:我在餐饮业的至暗时刻来到甘棠明善,还不到百天时间。

甘棠明善旗下有探鱼和蔡澜港式点心等四大品牌,能受到顾客追捧,一是定位准确,二是有产品力,三是品牌运营与时俱进,四是后台供应链支撑到位。

令我感动之处还在于凝聚力。餐饮业已经历了两年多的疫情炙烤,创始人宁愿变卖个人资产,也不愿员工受委屈,而员工也愿意在困难时刻力挺企业一把,不离不弃。

上海的大区总跟我讲,过去三月,他做的最多的事就是关注每个员工开不开心,有没有抑郁。当我们复工复产时,最重要的是要有一群人在。

常说企业以人为本,我有很大的体会叫珍惜眼前人,珍惜眼前的老板和员工,也珍惜我们的顾客。

2/疫情三年,我们到底变化了多少?

苏锡嘉:疫情带来深刻的社会变化,也注定给中国的工商业带来深远的影响。徐阳和晓华是在「衣食」行业里深耕的人,在中国做零售、做餐饮,从来没有碰到过这么严峻的局面。你们也在考虑,企业要活下去,接下来该怎么办?前面的路意味着什么?

谭晓华:我曾经做过三年多的零售,在充满烟火气的行业贩卖美好生活,餐饮业也是如此。我也曾经做过十多年的技术和数字化,与传统餐饮业的从业者有着不同的知识和体验。

疫情期间,甘棠明善开始大规模地做私域运营,我们用数字化的方式与客户深度交互,持续影响他们,客户被重新放大到一个非常重要的位置,是你的衣食父母。

结果是,探鱼品牌在疫情以后的深圳恢复得非常好,同比都有正向的增长。

我们在疫情期间做了两点重要改变。

第一,在国内没有办法快速开更多店的情况下,开始考虑向海外拓展。这个想法得到了投资人和海外同行的认同。如果没有疫情,海外拓展可能要等很多年,疫情撕开了一个口子,让我们向外看世界。

第二,外卖从锦上添花的外挂变成了至关重要的选择。我们改造后厨、门店以及所有的产品线,把外卖菜单做得与堂食一样漂亮,还增加了堂食没有的服务,满足特定顾客的需求。

未来,每一家餐厅都将是线上线下一体化的餐厅。这三个月,我们通过大胆变革,让企业多了一份生机。

我们还在进一步思考一个成熟品牌在不同赛道的变现方式,它可以是堂食,也可以是外卖,甚至把预制菜做进超市。

最近城市露营开始火爆。探鱼在露营爱好者中成功出圈,成为他们喜爱携带的一种食物,因为探鱼外卖的密封性好,还自带酒精干锅,天然吻合了露营场景,火得猝不及防。

疫情之后,可能整个餐饮行业将大洗牌。真正活下来的公司一定是最优秀的公司,并且中国的餐饮业从此可能在全球独树一帜,生发出多维的生命力。

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徐阳:2020年和2022年的疫情有什么不同呢?

人们普遍认为,2022年疫情的影响更大,因为有很多问题是不可预见的。但我认为,2022年的情况比2020年更可控,因为我们相对是有选择权的。

之前苏教授提过一个问题:疫情三年,我们到底变化了多少?

2020年,我遇到了很大的资金问题。春季新货刚到库,要批发给经销商,但那时他们都在疑虑未来。经销商通常是先付款后发货,但当时,大家为了保住现金流,在进货上都很保守。

于是我们决定采取以货易货的方式,经销商可以用手中的旧货换取一定比例的当季新货,作为交换条件,我把全国经销商手中的旧货折扣渠道(奥特莱斯)的经营权收回。

通过这一方式,既保证了新品的持续上架,也收回了奥莱的自营权,实现了对折扣商品的价格管理,理顺了经销商管理体系。

但是2022年的疫情又是另外一番情形。我说总经理被关起来不重要,店员被关起来也不重要,货没关起来就行,结果我们太仓的仓库被封了,连电商的生意都做不了了。

就想办法把货运去了北京仓。北京仓是原来计划在2024年启用的分仓,辐射华北、东北,提供更快捷的发送服务。但疫情逼着我们提前两年启用了北京仓,用了七天时间,完成了系统构建,把两年之后的南北分仓、南北物流、南北系统的问题就在疫情期间解决了。

我在疫情期间最大的愿望,就是把所有员工安全地、一个不落地带到2023年。我们有责任去保住公司,保住品牌,保住员工。

但是有多少人在今年疫情来临之前,忘记了2020年的痛苦?有没有好好地经营品牌、经营品牌护城河,这是需要思考的问题。

始祖鸟上海旗舰店在3月底就封闭了,直到6月1日开门。在五一期间,我们做了一个小小的促销活动,购物送联名咖啡壶,旗舰店的日均销售额达到8.3万元,五一当天的销售额是13万元。我们用一件礼物做杠杆,便引爆了私域,这就是品牌的力量。

疫情之前,中国企业比的是规模更大、速度更快,疫情之后,比的将是品牌的健康增长。因此我们在顺境时,不要过分贪婪,而是应该去投资品牌,建立护城河,靠「免疫力」活下来,活长久。

3/把品牌的生命周期做长久

苏锡嘉:刚才两位谈到了在疫情期间的一些应对、一些感悟。接下来我想,我们在立足当下的时候,还必须要把头抬起来,看一看未来怎么做。

比如徐阳,中国并不是一个拥有户外运动传统的国家,而始祖鸟瞄准的恰恰是那些活跃在户外活动的人。中国消费者的特殊需求可能与始祖鸟的品牌理念相冲突,这些矛盾将怎样兼顾?

徐阳:当我面临一些商业决策时,脑子里通常会有两个声音:声音之一,我是始祖鸟品牌,我应该怎么做?声音之二,如果我是安踏创始人丁世忠,我会怎么决策?当这两个声音得出一致的结论时,问题就迎刃而解了。

资本的天性是逐利,但逐利的手段却可以不同。

一方面取决于品牌投资方对品牌定位的认知。早先我为了把始祖鸟的知名度打出去,上李佳琦直播间卖1.2万元一件的硬壳羽绒滑雪服,在没有打折的情况下秒空。

在我自认为成功时,丁世忠却并不认同,他认为此举是没有尊重品牌的内核。这迫使我们去思考,你该用怎样的方法去逐利。

另一方面,经理人通常会把扩张的责任推给老板,但是有没有想过,自身如何自律地完成业绩?完成业绩有两条路径,规模扩张是一种,靠消费者的忠诚度来创造业绩也是一种,只不过后者更为艰难,需要严格自律。

自律这条路究竟有多难走呢?你要忍住规模扩张的冲动,牺牲眼下就能赚到的钱。

曾经有中欧的同学告诉我,他喜欢始祖鸟相对休闲的24系列,但抱怨这个系列的产品开发得太少了,如果把24系列做大,始祖鸟在中国的生意会更好。

但我坚持把24系列的产品量控制在30%之内。因为始祖鸟是为了极端的户外活动而设计的,针对的是专业户外人士,并不鼓励日常穿着。我相信那么多人喜欢始祖鸟,就是因为品牌的坚持。

健身软件Keep开屏时有一句话:自律让人自由。始祖鸟也要做一个自律的品牌。自律的品牌意味着什么呢?

不轻易扩张渠道。始祖鸟目前在中国有120多家店,但我们不轻易扩张,尽管竞品在这样做。只有控制渠道才能控制质量。

强化品牌DNA。我们严格控制非专业系列的货品,主推专业系列。我们希望穿始祖鸟的人是真正参与户外活动的人群。

盯准窄众。始祖鸟的销售目标如果是100亿,这意味着单价2000元的衣服一年需要有500万人次消费。如果一人一年买一件,我们要寻找500万的消费者。事实上,我们最核心的会员年均消费3万元,只要30万人就能达成目标。

我的结论是,品牌发展需要销售额,但是不能以牺牲品牌基因为代价,这是我们的底线和坚持。

这种坚持体现在了销售业绩中。尽管2022年受到疫情影响,始祖鸟的业绩依然同比增长30%。在过去三年里,始祖鸟单店的年店销从500万元增长至1500万元。

当品牌总谈论品牌有多重要时,一定要用业绩向资本和老板证明,做品牌这条路是走得通的。

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苏锡嘉:我提出的反例是,所有的自律,在业绩的压力下都是不堪一击的。法国羽绒服品牌Moncler的门店数量激增,一些门店的定位显然跟品牌的定位是不相称的。我相信Moncler对品牌是有坚持的,但是它的发展,背后有市场规模的诱惑,也有股东对业绩的施压。

加盟会带来业绩的数量级增长,但未必能帮助你走好品牌之路。换句话说,是企业文化决定了品牌的打法。

转到晓华这里,我一直担心的是什么?餐饮这个领域真的叫各领风骚三五天。你看着它品牌起来了,看着它门头是汹涌澎湃的排队,但是看着它淡出人的视野。蔡澜点心跟探鱼能不能避开这样一种短暂风光的命运?

谭晓华:把品牌的生命周期做长久,这是摆在我们面前非常重要的一件事。

尽管餐厅赚钱很重要,但是必须考虑两件事:第一,可不可以让这个品牌持久经营?第二,员工在工作中是否开心?

做大不是那么重要的追求,我们的目标是成为一个充满活力、员工喜欢、顾客喜爱的品牌。

探鱼经历过巅峰,店均销售创造过中国餐饮界的佳话,也经历过谷底和二次回升。

孵化新品牌的能力未必很难,但是如何不断赋予一个品牌全新的生命力,让它二次腾飞,这不是每家企业都能做到的。在甘棠明善,我们把这件事作为最重要的使命。

过去两年间,为了给探鱼全新的生命力,我们重构了从供应链到顾客体验的工作,重新做菜品规划,对门店进行改造。探鱼在面世九年后,2022年第一次拿到了必吃榜。蔡澜点心从诞生起就是个神话,连续三年拿到了必吃榜。

甘棠明善在做品牌上有自己独特的坚持。疫情之下,我们察觉品牌才是最重要的资产,并且决定把品牌开放给全世界一起来经营。

以往人们会认为加盟将无法保证品牌的体验和产品的质量,因为大部分餐厅都依赖厨师。但是甘棠明善在过去几年提高了作业标准化,厨师在中央厨房工作,摆脱了门店对厨师的重度依赖,保证每家店的口感和体验是一致的。

此举打破了中餐难以连锁化、标准化的瓶颈,通过技术手段和品牌端的维护,为国际化之路铺平了道路。

4/回归本质

苏锡嘉:今天聊的各种话题,我是行业外的人,是一个旁观者,也有很多收获。

最后我想请二位给那些已经进入这个赛道,或者正在想进入这个赛道,但是对品牌,对文化,对于客户的界定,对于市场的开拓还没有想得很清楚的朋友,在目前的形势下,说几句忠告或者建议?

谭晓华:我们选择走提升品牌的核心竞争力这条路是艰难的,却是有未来的。

在疫情中,我们把餐饮的想像空间打开了,它不仅仅是指餐厅,还可以是各种形式的地面店、空中店,也可以是离顾客最近的商超,餐饮品牌也可以转化成美食IP等等。

目前餐饮业最缺的是人才。如果有更多高知、高能、有理想的青年加入到这个赛道,我相信中国的餐饮业会高潮迭起,一个充满烟火气的行业同样可以带来很多美妙的职业体验。

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徐阳:在疫情期间,我听到许倬云先生在中欧的一场直播。他今年92岁,经历过战火,他不会给我们提供所谓的灵丹妙药,而是站在一个更为广阔的视角来看待我们今天面临的挫折。

当你用更广的视角、更长的时间维度来审视眼下的问题时,所有的问题都不过是必然。

我们这次讨论的主题是最基本的商业——「衣食」。我认为,生产出符合消费者需求的产品,卖给他们,实现企业赢利,建立品牌,这才是商业最本质的东西。

我相信商业最本质的东西可能不在于计算,而是在于满足消费者的需求。「回归本质」是我在疫情期间领悟到的商业真谛。

苏锡嘉:这场分享要接近尾声了。今天我们找了两个最接地气的行业,请了两位最坦诚的校友,跟我们分享在一个特殊时期,怎么样遵循商业最基本的规律,运用自己的常识,运用自己的坚持,运用自己对团队的感染和对市场的洞见,能够艰难活下来,又别开生面地打开一片新天地。

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