疫情倒逼“数字化转型”，企业如何抓住契机？｜F观点

师者，传道受业解惑。【中欧F师说】系列，特邀中欧国际工商学院经济学与决策科学教授、经济学与决策科学系系主任、数字经济与智慧企业研究中心联席主任方跃教授，为大家解读“战疫”面前，金融企业如何从长计议，通过数字化转型，为应对行业新的竞争格局做好准备。

 

为什么要数字化转型？
新冠肺炎疫情是个加速器

新冠肺炎疫情的突发性和颠覆性，以前所未有的速度使整个人类社会活动在很大程度上陷入停滞，对全球经济造成严重冲击。

以美国为例，根据美国劳工部4月16日公布的数据显示，3月份美国失业人数达到2200万，这意味着美国只用了1个月的时间就几乎抹去了自2008年全球金融危机后10年所创造的就业机会（注：自2009年11月美国经济开始恢复以来，累计新增了2244.2万个就业岗位）。

图1：美国3月各行业失业人数统计 （资料来源：美国劳工部）

同以往发生的其他几起颠覆性突发事件相似，新冠肺炎疫情也造成了全球股票市场剧烈震荡，仅仅用了16天就将美国股票市场推向熊市区域（即股市从近期高点下降20%或更多），标准普尔500指数从2月19日的峰值的3386点下跌到3月24日的2209点，跌幅34.8%。

相比之下，美国股票市场在2008年的全球金融危机中最大跌幅为56.8%，虽高于这次疫情到目前为止34.8%的跌幅，但用了188天才进入熊市。这在很大程度上反映了此次疫情下，普遍的悲观和极度的负面的投资情绪。

图2：美国股票市场进入熊市所需的时间 （资料来源：Yahoo Finance）

3月底美国推出总额约2万亿美元的刺激方案。毫无疑问，这些财政刺激方案有助于挽救受到新冠病毒冲击的经济、减轻就业者负担、支援地方政府抗击疫情，以及为企业纾困。但这些政策均为应急性临时措施，只能在短期发挥一定作用。

CNBC最新调查显示：美国第二季度GDP将下降24％，失业率将上升至19％。预计美国的零联邦基金利率今年年底前不会变化，19％的受访者认为经济会在年底之前恢复，但33％的受访者认为经济要到2022年第二季度才能完全恢复。

从全球看，疫情下一步的发展仍存在非常大的不确定性，目前尚很难预测疫情将在何时、以何种方式结束，整个社会及企业都要做好一个长期作战的思想准备。

那么什么是长期的生存策略？国际数据公司（IDC）3月份的CXO月度调研显示：当CXO 们回答“您认为本次疫情带来的最大的正面影响是什么？”时，第一项答案就是“数字化转型”，65%的企业认为本次疫情让员工认识到了数字化转型的价值，相比一个月前的56.2%，增加了16%。

图3：国际数据公司3月份CXO月度调研结果 （资料来源：国际数据公司）

新冠肺炎疫情是个加速器，企业比以往任何时刻都更加清晰地意识到，数字化转型如箭在弦，势在必行。我们虽然不能避免颠覆性突发事件的发生，但却可以抓住契机，立足长远，培养起企业应对外部冲击的能力和韧性。

 

工业化&数字化
企业生存和发展逻辑有何不同？

“穷则变，变则通，通则久”，这句源自《周易》的古语用来形容当下众多企业的境况依然十分贴切。受疫情影响，大量线下商业活动停摆，很多企业陷入现金流危机；更多企业正在积极寻找契机。

数字化程度越高，复工效率越高，已经成为行业共识。那么，什么是数字化转型？从哪儿转到哪儿？简单来讲，就是从“工业化思维”转到“数字化时代的新思维”。

工业化时代，为质量而管理；企业最重要的核心竞争力是“高质量、低成本”，它的特点是：

第一，    企业是商业的主体。产品和服务基本上都是从B端到C端；企业引导着整个商业的运转，客户并没有太多发言权。

第二，    生产以满足社会的基本需求为主要目标。随着社会生产力的不断提高，会出现供大于求的现象。

第三，    技术发展相对缓慢。工业化时代对企业适应“变化”的能力要求并不高，企业一旦掌握几项核心技术，就会在相当长一段时期具有独特的行业内竞争优势。

第四，    从商品角度来看，客户通过买产品、买服务，最终拥有这些产品和服务。

工业化时代，企业生存和发展的逻辑可以概括为三点：第一，质量是企业和国家经济的基础。第二，企业通过竞争而生存和发展；竞争的核心是质量和成本，能够生产出更高质量和更低价格产品的企业就更有竞争力。第三，研发成就企业核心竞争力，工业化时代的企业会把大量资源投入到研发上。

数字化时代则截然不同，企业管理者的重心是“为客户价值而管理”，它的特征可综合为如下四点：

第一，一切互联（人与人、机器与机器、机器与人）。这种变化正在从本质上逐渐改变商业、社会、企业以及人的生活方式，从而对企业提出新的要求和挑战，企业需要积极、快速应对。

第二，客户需求呈现出更加多元和个性化的趋势。企业需要认真思考和研究，发挥自身优势，聚焦细分客户群体，为客户创造价值。

第三，快速迭代和颠覆。今天技术的迭代速度相比工业化时代变得更快，而且很多技术都具有一定的颠覆性，给企业家思考和调整的时间窗口变得越来越小。

第四，产品和服务模式发生变化。在工业化时代，企业通过销售产品和服务，将“所有权”卖给客户。在数字化时代，企业的目标不再是简单地卖“所有权”，而是考量产品和服务的销售是否能真正给客户创造价值。

数字化时代企业生存和发展的逻辑也可总结为四点：

第一，创造客户和市场需求。企业要通过创新手段为客户创造更多价值，满足客户的个性化和多元化需求。

第二，数字化的知识和信息成为重要生产要素。新技术不仅提高了产品销量和市场占有率等，也给员工赋能；要把技术作为一个重要的生产力，从而把产品、业务、流程、顾客等都做好。

第三，企业需要重塑业务模式、组织和文化，使企业变得更敏捷、更柔性，真正以为客户创造价值为目标。

第四，企业之间的关系从工业化时代的竞争走向数字化时代的协同和合作，共同打造商业生态。

值得注意的是， 数字化不是一个单纯的技术概念，它不是简单地将信息技术注入企业之中，数字化成败的关键在于凝聚领导力、技术、流程、创新、和组织文化要素的力量。数字化的重点不是利用数字技术提高某个商品的销量或提高某条生产线的效率，而是全面重新构建流程、产品和服务，向数字业务转移，提高数字化竞争力，最终实现商业转型。

数字化是客户驱动的企业战略性重构，利用数字化技术升级产业价值链，以达到提高客户体验、满足客户个性化需求、为客户创造更多价值为目的——这才是数字化战略的核心。

 

既激动又恐惧
AI将如何改变金融生态系统？

数字化正在颠覆或即将颠覆所有行业。 今天，我来谈谈AI将如何改变金融生态系统。

“战疫”之下，全球金融界对于AI的态度，可以说是既激动又恐惧。激动是因为AI可能会带来很多新的工具和新的成长点。针对潜在成长点，金融机构做了大量的投资，很多是对科技公司的投资；当然这条路并不简单，很多企业也遇到了不少阻力和不确定性；金融科技公司虽然已经实质性地改变了金融服务竞争的基础，但尚未实质性地改变行业竞争格局。

金融业将在很大程度上受到新兴金融科技和AI应用的影响。就目前情况看，美国七家领先的商业银行（JPMorgan Chase，Wells Fargo，Bank of America，CitiBank，US Bank，PNC，Bank of NY Mellon Corp） 已经优先考虑在AI应用方面进行技术开发，以更好地为其客户提供服务，改善性能并增加收入，并为行业领先巨头之间日益激烈的竞争奠定基础。面向客户的功能（客户服务，财富管理，市场营销和销售）仅占银行业AI供应商产品总数的25％。与风险相关的功能（欺诈和网络安全，合规性，风险管理以及融资和贷款）占56％（见图4）。

图4：人工智能在银行中的应用（资料来源：Emerj）

那么未来，AI将如何改变金融生态系统呢？一方面，它会使前台和后台操作看起来完全不同：

第一，从成本中心到利润中心：机构将把支持AI的后台转变为外部服务，既加快了这些功能的改进速度，又 “强迫”他人成为这些功能的客户，以避免落后。

第二，赢得客户忠诚度：人工智能为机构提供了差异化的机会。通过引入新的方法，与竞争者区分开，摆脱价格竞争中的“底线竞速”。

第三，自动化金融：人工智能将使许多客户的财务生活自动化，并改善他们的财务回报，给客户更好的体验。

第四，形成协作解决方案：针对机构间共同存在的问题，共享数据集可带来协作解决方案。这将从根本上提高非竞争性功能的准确性、及时性和性能，在运营中实现互利共赢，并提高金融系统的安全性。

另一方面，AI也会导致金融市场结构和监管发生重大变化：

首先，随着AI减少客户的搜索和比较成本，市场结构将推向两个极端，扩大大型参与者的回报，并为敏捷创新者创造新的机会。

其次是不稳定的数据联盟：在每个机构都在争夺数据多样性的生态系统中，与竞争对手或潜在竞争对手的伙伴关系管理至关重要，但充满战略和运营风险。

此外，监管数据隐私等法规将影响金融和非金融机构部署AI的相对能力，因此AI相关法规与传统法规一样对金融公司同样重要。

图5：金融机构的基本要素变化（资料来源：WEF）

目前，金融机构需要克服AI应用上面临着六个核心挑战：
1）ROI的不确定性：AI项目存在很多不确定性，战胜“舒适因素”是金融机构必须克服的障碍
2）创新文化：采用AI的另一个挑战是传统金融机构历来重视规避风险，但多缺乏创新文化。
3）旧版IT基础架构：目前的IT基础架构不是为使用AI而设计和搭建的
4）数据：有些机构难以提供成功训练AI所需的大量高质量数据
5）运营：许多有价值的AI应用同业务结合的过程非常复杂，极具挑战性，不是简单的“螺栓连接”可以实现的
6）人才:人工智能从根本上重新定义了人才在金融机构中的作用，要求人力资本的投入大幅增加
7）监管: 当前的监管框架是基于日益过时的金融生态系统模型构建的，这为寻求采用尖端AI实现的机构带来了极大的不确定性和风险

随着社会经济的全面数字化，数字化转型也正成为时代赋予企业管理者的新使命。那么所谓的“数字化领导者”需要什么样的特质或能力呢？

两年前IBM和MIT一起做的大型市场调研，希望这些企业家和CEO们来谈一谈，引领企业数字化转型，这种数字化领导者应该具备什么样的能力？

图6：数字化领导力（资料来源：IBM和MIT）

从结果来看，前两项都关乎变革的意愿，你是否愿意领导你的企业做数字化转型？你是否有明确的战略和愿景？这些比技术都重要；所以我希望大家都能够意识到这一点，未来能够成为具备“数字化思维”的行业领导者。