企业“软实力”与无形资产有关，企业数字化转型不但要投资技术资源，也要提升愿景、价值观、文化等软实力。

文/韩   践 中欧国际工商学院管理学教授、中欧数字经济与智慧企业研究中心联合主任
     关怡茜 中欧国际工商学院研究助理

“软实力”这个词是从国际关系领域借鉴而来。在国际关系领域，军事和经济力量，或者通俗地说“胡萝卜+大棒”就是“硬实力”。在军事和经济力量之外的一些无形要素，例如价值观开放、多元文化交融、历史遗产丰厚等，也可以令国家产生重要的影响力，令人向往和信服，这就是国家的软实力。

在商业世界里，企业也可以通过“软实力”推动转型和变革。软实力的建立往往与无形资产有关，是一种可以观察到、但是无法在报表上直接体现出来的影响力。当前，越来越多的企业希望通过数字化转型，实现效率提升和业务模式的创新。当企业投资于云、物联网、人工智能等技术方面的“硬实力”时，也需要关注整个组织数字化转型的“软实力”。例如领导说服员工们接受数字化愿景，强调客户体验和协作文化，通过价值观和制度连接更多的同盟者等。

战略学家钱德勒在20世纪60年代指出：“一个公司实际上每天做的就是资源调配，而战略的落地与执行是资源调配的结果。”半个世纪之后的数字化时代，这句话依旧对我们有很多启发。我们认为，数字化转型的核心目的，是通过更精准、更高效的资源配置，提升组织对于客户要求和外界变化的响应能力，最终目的，是更好地服务客户，并构建更健康的商业生态。

基于服务客户、构建生态的目的，我们聚焦于“配置资源”这个角度来讨论数字化转型需要的软实力，其要素包括：汇聚人心的愿景；协同创新的氛围；员工能力和意愿；生态与多利益相关者的导向。

塑造汇聚人心的愿景

近期麦肯锡针对数字化转型的报告表明，“只有16%的企业受访者表示，他们的数字化转型成功地提高了绩效，并具备了长期维持变革成果的能力。另外7%的受访者表示转型后虽然业绩得到了改善，但这些改善成果并没有得到持续。”此外，转型的成功率也因公司规模不同而不同：大型组织更难转型。在员工少于100人的组织中，受访者报告数字化转型成功的可能性是员工超过5万人的组织的2.7倍。很多管理者都表示人才、企业文化、组织架构变革等几个方面，才是让他们感觉到的数字化转型中最艰难的部分。

数字化转型一般都是历经几年甚至十几年的长期过程，涉及到数字化的基础建设，应用（如客户关系管理、ERP等），综合集成（把不同的系统打通）和创新引领等不同阶段。因为过程漫长，途中困难重重，领导者的首要任务在于如何在这个过程中勾勒愿景，指引方向，并通过各种激励方式汇聚人心，带领整个组织聚焦阶段性目标，不懈努力。

从业界调研报告、组织转型的文献和案例来看，阻碍企业转型成功的通常不是资本和技术，而是行为和态度，特别是缺乏高质量的前期思考——“作为一个企业，通过数字化转型，我们到底要达成什么目的？”当领导者和大多数成员在这个问题上达成基本共识，选择和配置资源的决策就迈出了可喜的第一步。

配置资源的执行效果如何，是否能够持续，在于转型后的愿景是否深入人心，有持久的生命力。直到今天，每家电信企业都或多或少地追随了贝尔对于电话通信系统的愿景：让电话成为普遍的通信工具，其背后的信念是连接：起初是人与人，现在演进到物联网。

高管们时常抱怨数字化转型“执行不力”，而高效执行效果背后，是高管之间、员工、甚至企业外部合作伙伴对于公司的愿景有发自内心的支持，包括对于愿景落地后价值分享的共识。高管之间对于愿景达成基本共识后，可以通过集会、意见调查、公司内部研讨、征文等各种沟通形式，卷入中层骨干和基层梯队成员的参与。如果愿景不清晰，沟通不畅， 不被认同，“打不起火儿”，数字化转型就缺乏内在动力。内在动力不足，落地执行时，中层之间推诿，基层参与度有限，连带着日常与客户及合作伙伴的互动质量也不高，致使转型规划的“自主洞察与学习客户需求”“快速响应”“定制化服务”等意愿只能停留在纸面上。

营造协作创新的氛围

最近，富士通在一项 “数字化适应力”的调研中发现，52%的全球企业领导者认为，到2021年，他们的企业内部结构会发生巨大变化，各部门之间、企业和企业之间会进一步加强连接与协作，以加速创新、扩展新的解决方案。

组织结构变化的大趋势是“打通部门墙”，以达到两个目的：一是，拓宽与客户接触的界面，加速企业对外界变化和客户需求的响应，获取更多自外而内的信息和数据。二是，加强信息在组织内部传递的速度和信息的对称性，提升产品和服务能力，给予客户更多自内而外的反馈，双向反馈循环推动转型和企业的发展。

然而，“打通部门墙”说易行难。这是因为“人”，特别是管理者们难以打破长期以来形成的思维定式和行为习惯。很多大型企业一直采用职能型组织结构，以工作技能和方法作为划分部门的依据。职能型结构可以更加集中而有效地开发技能，提高技能使用效率。但是，职能型组织也往往存在部门内部的保护主义。不同职能部门之间缺乏分享知识和协同合作，是职能型组织的行为惯性，而且这种行为具有其在绩效、奖酬分配和技能认可等多个领域的根基。钱皮（J. Champy）在《管理再造》一书中就谈到了这一点：“高级管理人员充满热情地投入再造业务流程的工作，拆毁不再适合组织的公司结构……但是如果管理角色、管理风格和管理制度保持原样，那么，他们最终会破坏重建后的企业结构”。

管理角色、管理风格和管理制度的转变需要文化、考核、学习发展等人力资源各个领域的变革。例如，微软公司曾因强调个人成绩和竞争，导致组织内部缺乏合作，产品创新停摆，业绩下滑。近年来，微软将“协作”和“同理心”作为文化转型方向，鼓励工程师们跨部门合作，提升了团队合作和组织创新能力。微软还组织了一系列增强跨部门协作的活动，例如“黑客马拉松”，员工可依托创新项目招募跨部门、跨领域的成员参加，一同进行产品创新，仅一次黑客马拉松大赛中，就有超过1.2万员工发起了3000个创新项目，这些项目不仅提升了员工寻找解决方案的能力，也培养了员工跨部门协作能力。

微软的首席人力资源官Kathleen Hogan认为，文化的转型首先需要确认企业想要的文化。文化是组织中行为和工作方式的结果，而不是墙上的贴纸。她在回溯转型的过程时认为，首先，企业要界定想要的文化，由公司的高层领导们组成“文化内阁”，贡献他们的专业知识和视角。其次是通过公司的历史、员工反馈和其他来源获取各种经验和教训。在变革过程中，要不断强调和突出符合变革目标的积极行为，表扬具有积极行为的员工和领导者，通过定期调研来衡量员工的情绪，检查文化趋势是否指向正确的方向。

绩效考核上，微软不再强调“个人成功”，而是考察员工对同事和团队的成功产生的影响；通过“Perspectives”等反馈工具，微软为员工提供了促进团队交流的小环境。员工慢慢发现协作可以更好地利用不同的知识，也能发挥自身更大的价值。微软对于协作文化的强调，弱化了原来“各自为政”的内部竞争关系，逐渐形成“合作”“利他”“包容”的企业价值观，为微软的业务转型奠定了基础。One Drive云存储、Cortana语音助手等产品都是转型期间跨团队合作创新的成果。

培育数字化转型能力

一个组织的资源储备，会反过来束缚组织的愿景及战略的达成。数字化转型需要不同层次、不同类型的能力，包括数字化产业政策和产业生态知识，构建数字化商业模式和数值化经营的能力，以及数字化产品和服务技能等。

员工是数字化转型的主力军，由于能力缺口大，单靠招聘无法满足缺口，因此技能再培训就成为多数企业的选择。从目前的实践经验看，高管对于数字化人才培养的投入，在岗实践与培训相结合，大规模个性化学习，构建学习社区与学习网络等方式都是行之有效的。

研究发现，数字化领先企业在能力升级方面的投入更多。普华永道投资30亿美元，开展“New World. New Skills”的全球培训项目。该项目致力于培养员工在数字化、自动化方面的思维和能力，不仅能结合不同业务部门需求为员工提供培训，还配备评估系统追踪员工的学习效果，然后将培训后获得较高数字化技能的员工调配到各个团队协助客户，改善用户体验和解决方案。

博世公司长期投资于员工赋能和培训，提倡“学习敏捷力”，即在培训中关注不同类型员工的专业需求，打造定制化的学习项目和培训平台。例如为技术员工提供虚拟现实（VR）工具，帮助他们学习新技术和设备零部件的维修；为工厂主管提供蓝领领导力培训项目，获得了一线主管们的认可。博世还主张“趣味化”的学习设计理念，鼓励员工根据特长和专业创作微课，共同丰富移动学习平台。

类似关于提升数字化能力的例子还有很多。因为各行各业都在转型中，学习需求也不同，并没有固定的成熟模式，因此建议企业持续洞察业界先进实践，与专业机构一起不断探索适合自己企业的能力提升路径。

兼顾利益相关者

数字化转型的软实力中，利益相关者的部分是最具有争议性，标准也是最模糊的。在公司治理领域，学者们对于企业应该仅仅服务于股东利益，还是应该顾及股东之外的“利益相关者”的利益尚存在着很大的争议。利益相关者理论的支持方认为，企业是社会的一个有机组成部分，不是一个孤立的实体。公司的运营决策和产出会影响到股东之外的利益相关者，包括其客户、员工、合作者、竞争对手等。一些大型跨国企业甚至对于多个国家的经济和民生都会产生重大影响。反对利益相关者理论的一方则认为，在“利益相关者模式”下，不同“利益相关者”的利益难以加总成为一个统一的企业目标，从而难以形成有效的公司决策；而股东导向模式可以理解为所有企业利益相关者之间的合约，是保证企业价值最大化的最有效模式。股东之外的利益相关者的利益可以通过法律、市场竞争等手段加以保护。

我们认为，在数字化时代，很多大型企业大概率要演进成为同时关注客户、员工、合作伙伴、政府等利益相关者的系统。《碎片化：信息经济如何改变战略》的作者埃文斯曾提出，在数字化时代，思考竞争优势的关键是思考如何设计生态，以实现所追求的目标。而设计生态的重点是塑造行为，包括自己的行为，同事与合作者的行为，甚至竞争对手的行为。数字化转型会进一步推动这个演进。行业龙头企业的高层在自身生存和发展之外，需要在战略规划中，主动思考价值链的延伸对多方利益相关者的利益和行为产生的影响。例如，华为在数字化转型战略中，归纳出五类用户：2B客户、2C客户、员工、合作伙伴、供应商。希望打造一站式的作业平台，一站式获取信息，实现在线协同，构建这五类用户之间的业务与知识的连接。而比界定“相关者”更重要的是，企业在数字化转型的过程中需要从伦理和道德的角度来确定什么是“正确”的事情。关于“正确的伦理和道德”，处于不同文化背景和社会体制中的个人、团体、宗教派别，会有不同的认知。而在一个全球化、高竞争、快速发展的数字社会中，这些差异性给企业增加了诸多管理挑战和道德“陷阱”。

数字化转型过程中，企业面向不同的利益相关者，会遇到几个比较突出的问题，例如，保密和数据安全问题。2018年诺顿LifeLock网络安全调查报告显示，91%的中国消费者担心隐私安全，有71%的智能家具消费者担心个人隐私被泄露。而且很多企业也不愿意在信息泄露时通知受害者。此外，由于人工智能和机器学习算法的增长，人与机器之间的决策边界变得模糊，关于问责制的担忧也变得越来越强烈。亚马逊曾利用人工智能系统，监控仓储工人的工作时间和状态，统计他们离开岗位的时间，作为“效率低下”的判断依据。虽然亚马逊表示这些被筛选出来的“效率低下”的工人会先被安排参加培训，并由主管作出最终的解聘决定，但大众仍认为利用AI监控员工是“将员工看作机器”、违背道德伦理的行为。

类似的例子还有很多，当企业的数字化管理措施与前数字化时代的伦理和价值观冲突，转型期企业就不可避免地处于各种舆论和法律的夹缝中。当前，很多领域的法律和法规没有跟上数字化的进程，而商业竞争使得企业管理者们渴望快速推进数字化产品和服务，这种渴望往往会把对于利益相关者们的权益挤压到一个很小的角落。

在数字化方面领先的企业已经关注到数字化转型对于利益相关者的影响，特别是在伦理和道德方面。德勤建议在数字化转型过程中，企业需要把遵循的道德规范纳入战略层面，建立相关的委员会与主管领导，与业务部门密切合作，评估新兴技术在产品和服务中的应用有可能产生的道德、社会和文化影响。企业要与利益相关者合作，为新技术的使用建立道德框架，在没有既定标准和规范的情况下，成为该领域的领先者。在实践方面，要对基层管理者和员工进行数字化转型中道德与安全的培训，并建立对应的责任制度和绩效体系。总之，只有企业领导者看到长远的、全局的价值，敢于作出道德决策，才有可能激活企业在这方面的软实力。

数字化转型是一个大浪淘沙的过程，也是一个成长过程。数字化转型的目的不仅仅是为了提升企业的短期效率和利润，更是为了让企业在发展基因中注入开放、融合和可持续发展的元素。软实力产生的效力是缓释而长久的，因此也需要更多的耐心去打造和传承。企业在转型的过程中逐步构建相应的软实力，使得员工和合作伙伴们愿意追随，不仅降低了转型中的诸多隐性成本，还会增强企业长期发展的韧性。

全文首发于中欧数字经济和智慧企业研究中心专栏2020年7月刊。