王高：不能用快销逻辑做Z世代的感性生意

没有人会认为完美日记和宝开游戏公司（PopCap Games）有什么相似之处。

但在王高看来，这两家公司及他们所代表的行业像极了：后者在2009年推出的爆款产品《植物大战僵尸》风靡全球；完美日记也一度是爆款国货的代名词；同时这些爆款产品的生命周期也不长。

王高认为两者的分别在于，游戏公司往往知道自己的命运在何方：喜新厌旧的消费者永远在期待新产品的路上，这些游戏开发者需要做的，是不断让他们的顾客充满“新鲜感”。但年轻的中国新消费品牌似乎还没有认清，自己如同时尚、游戏、电影等行业的命运，以及与看似更像的宝洁、欧莱雅为代表的快销品类之间的差异。

王高是中欧国际工商学院市场营销学教授。加入中欧前，他曾在芝加哥的信息资源有限公司（IRI）担任高级咨询师，他所开发的营销模型分别服务于可口可乐、宝洁、卡夫等全球消费品巨头的咨询事务。再加上美国耶鲁大学社会学硕士和博士的学术背景，使得王高成为国内为数不多的、兼具实战管理经验和定量分析理论基础的营销学者。

“以颜值、个性故事为核心差异化价值的新消费品，不能用传统快销品的逻辑来经营管理；如果没有认清楚所从事生意的性质，重度依赖几个爆款，业绩下滑只是时间问题。”这是王高眼中过去两年间，中国新消费品牌赛道从投资热潮逐渐回归冷静的底层逻辑。

从“纵向差异化和横向差异化”的角度重新审视，过去几年间被资本和流量捧红的新消费品牌，机会和挑战并存，“纵向差异化是满足客户的一个具体需求，就像口渴要喝水，天冷要穿衣一样，是相对更加理性和稳定的需求。可以看到行业的主导者在这个维度上，是依靠研发实现绝对领先的，中国目前涌现出的新消费品牌还没有办法挑战行业主导者的地位。”

这些新消费品牌更多是在横向差异化上实现了突破：即颜值、设计和符合年轻人特别是Z世代们的个性表达。“Z世代”指1995年至2009年出生的人。联合国经济和社会事务部2020年统计显示，全球Z世代在2019年达到24亿人，占世界总人口32%，成为数量最多的一代人。截至目前，中国Z世代人口规模已接近3亿人，撑起约4万亿元的消费市场。

当Z世代站上中国消费市场的舞台中央，新消费品牌确实正在迎来最好时代。特别是当众多跨国品牌面对中国市场采取标准化策略，对与之陪伴成长起来的Z世代的吸引力，正在被更能满足他们颜值偏好、人设、社交属性和身份认同的本土新消费品牌所消解。作为世界制造工厂的中国，也在产业链和制造能力上，为这些新消费品牌新奇的营销卖点提供了更稳妥的支撑。

当我们试图将“中国Z品牌”的崛起定义为是比“国潮”声势更为浩大的历史性商业事件，是否意味着已经到了出现具有时代性和标志性中国品牌的时间窗口？

王高却给出了并不乐观的回答。他认为，这些消费品牌是否真的认清了自己需要快速迭代、不断推出爆品的命运，因为靠一款爆品打天下的快销逻辑在面对新消费人群时，已然行不通。更重要的是，如果只是靠颜值靠设计，这只能是拾遗补缺的利基市场，没有办法成为国家乃至时代的主导性品牌。

“在中国，我觉得资本包括创业者自己，都需要冷静思考的一个问题：我们可以在短时间搞热任何东西，但单一产品的热度不会超过一年，大家会很快遗忘去追逐新的产品，没有品牌真正发展起来。我觉得这是很悲哀的事。”作为商学院教授，王高看到不太好的局面是：这些年轻创业者或企业家不够有耐心，做事情总希望能够走捷径、快速成功。

在他看来，一个品牌能否撑起符号性的中国的大品牌，关键在于及企业家是否有耐心做研发，而不只是讨巧地做设计。而今众多新消费品牌还在遵循“模仿式创新”，想要仅依靠这种打法做成大国品牌，几乎不可能，“我还没有看到能够支撑他们变成行业定义者、行业主导者的能力。”

|对话|

错配的逻辑

经济观察报：疫情之初，您曾说过新消费品牌考验的是“非理性消费的是否可持续”。这是否意味着中国Z品牌成长路径，有别于传统品牌乃至国际品牌

王高：无论是彩妆类的完美日记、花西子，食品类的元气森林、三顿半还是电子类的艾优，这些新消费品牌所进入的行业都处在成熟期。成熟期的行业，通常市场规模巨大，不再需要教育市场，但普遍增速比较缓慢，行业内更多是“零和游戏”的竞争。

为什么在这个阶段，新消费品牌还能分一杯羹？因为他们找到了独特的差异化诉求。产品价值可以分为两个维度：理性（纵向）和感性（横向）。理性价值指满足消费者功能性需求的价值，比如口渴了要喝水，天冷要穿衣。而感性价值是指满足消费者心理和社会性需求的价值，比如彰显个性、表达自我等。

成熟期行业通常都有少数稳定的主导者，如化妆品行业的欧莱雅。他们往往在理性价值维度处于领导地位，支撑性能的核心动力是研发，新消费品牌想要通过研发超越主导者，是很困难的。但在感性维度，因行业领导者市占率很高，其产品的独特性会变弱，新消费品牌就有会很多机会。

感性价值差异化是新消费品牌目前获得成功的关键。特别是当中国2.6亿生活在富足无忧时代的Z世代走向消费舞台的中央，他们决定着中国社会消费的趋势：他们对产品的理性价值有一定宽容度，但对于个性、颜值、表达等感性价值的要求很高。因此，一方面，新消费品牌的产品理性价值接近于行业领军品牌，更重要的是产品的感性价值显著高于行业领军品牌，如花西子充满东方文化的雕花口红、钟薛高很多“奇特”口味的雪糕等等。

跨国公司往往在中国进行标准化经营，这个策略在过去很适用，但中国的Z世代并不买账。新品牌关注到Z世代的特殊需求，通过有颜值有个性的商品，让供给需求一拍即合，爆款出现，销售量也在短时间内实现爆炸式增长。

经济观察报：非理性消费和可持续似乎是矛盾的两个概念，怎么理解中国新消费品牌的成长可持续性？

王高：我们必须清楚感性价值主导的产品的消费特点。理性价值主导的消费通常比较稳定，一个人喜欢吃馒头还是米饭，这个偏好是相对稳定的，且不易受他人影响。传统快销品公司基于细致的调研来做产品设计，再进行市场测试，这种逻辑指导下制造出的产品成功率也较高。

但感性价值主导的消费通常是不稳定的，消费者的偏好容易受到别人的影响。企业很难预测消费者对感性价值主导产品的偏好，产品推向市场之前，没有人知道会不会火，只要当消费者看到了才知道是否喜欢。仅2019年，完美日记有近1000个SKU在天猫店铺上新，但其中非常有限的产品成为爆款。

从业者能否认清本行业的属性至关重要。像时尚行业非常懂得这一点，每季度都会推出大批量新款，不指望每一款都卖得好，只要有少数款式销量好就可以了。这是时尚行业认同的商业模式。而发展历史较短的新消费品牌，可能还没有认清这一点。

感性消费的需求本就难以预测，而且消费者趋向于喜新厌旧。星巴克的爆品猫爪杯，今天一杯难求，明天就会被消费者忘记。感性差异化的偏好持续性非常弱，这是品牌方没办法规避的现实。

基于这两个特点，新消费品牌首先要意识到，制造爆款是概率的博弈，还要理解爆款的持续性很弱。如果新消费品牌不能像服装、游戏、电影等产业一样，每季不断推出新品，将很难持续发展。曾经爆火的植物大战僵尸这款游戏，也只维持了一年半年的热度，更多的手机游戏可能只有几天的生命。如果品牌重度依赖几个爆款，意识不到行业的特殊性质，业绩下滑是迟早的事。

经济观察报：如果新消费品牌要成长为中国Z品牌、实现品牌价值长青，中间还需要跨越哪些鸿沟？

王高：可以说现在既有瓶颈也有机会。这些新消费品牌面对的Z世代，他们很自信，可以进行独立的消费判断和选择。他们的宽容度更高，对品质不那么敏感。品牌推出一个八九十分的产品，如果契合Z世代的需要，他们并不会纠结剩下的十分丢在哪里。中国有世界最大的制造基地，很多行业都有完整的产业链，只要有设计就能做出产品。

我举个例子，宁波有一个电动牙刷品牌叫艾优。这个品牌就是利用现有产业链做出了一个八九十分的产品。艾优怎么做横向差异化？首先，设计一个不同于飞利浦的特殊牙刷形状，然后请世界最大的色彩公司潘通来制定配色，还买了很多如美少女战士、皮卡丘的IP。年轻人一下就被这支炫酷的牙刷吸引住了。艾优不需要挑战飞利浦，它只要做出特色，攫取一部分的市场份额就足够了。

Z世代的需求很大。如果能够把产品做出来，就能获得快速引爆的机会。80后被成为互联网原住民，Z世代被称为移动互联网原住民。通过移动端的社交媒体做营销，品牌容易直接影响到这个庞大的消费群体。如果了解Z世代的特点和消费习惯，交流和推广就更加直接容易。加上阿里、京东和拼多多等不同形态的电商也可以将货物覆盖到全国，而且启动成本很低。品牌方的销售渠道非常丰富。

所以新消费品牌要保持良好的形态，不断推出新产品。过往的爆品策略不灵，不是因为爆品不及格，而是品牌方需要重新理解营销逻辑的本质所在。

在这一点上花西子做得不错。这个品牌一直在挖掘中国文化，并持续推出新产品，也在考虑把产品经典化。当然并不是企业采取动作，消费者就能买单。关键还是要看爆款的持久度，所以产品经营还是存在不确定性。

游戏行业有自知之明，所以认命。但很多新消费品牌不一样，甚至想超越宝洁和欧莱雅。但是新品牌的产品在纵向差异化的维度上，与这些行业领导者比不了研发和技术，只能一波一波制造新鲜感。

经济观察报：以快销品为例，观察跨国公司的发展历程会发现，多品牌战略指导下的并购会频繁发生，特别是并购本土品牌成为这些跨国公司快速实现本土化的路径。如何理解最近这些年中国市场鲜见这样的品牌并购行为？

王高：这些历史很久的跨国公司，非常清楚自己的经营逻辑。以雀巢为例，当年并购银鹭，是因为银鹭这个细分市场的产品是符合雀巢经营思路的。面对这样的利基市场，这些跨国公司往往会选择收购。但面对今天这些热火朝天的新消费品牌，为什么跨国公司不出手？目前看，这些品牌与它们的经营逻辑不一致，也看不到发展的持久性。

在中国，一个品牌很火热，资本市场会疯狂抬高估值，跨国公司即使想收购也会觉得不值。但很快这些品牌又被遗忘，资本又去追逐新品牌。跨国公司反而会表现出稳定心态，因为它们清楚自己的产品禁得起时间考验，消费者一定会回来。一个品牌长久的竞争力，还是要靠长期的积淀。

时代的命题

经济观察报：从西方经验看：当一国综合实力达到一定水平往往伴随着大国品牌的诞生。中国如今的经济体量和收入水平，是否意味着中国也走到了足以诞生、逐步成长为国际品牌的时间窗口？

王高：会，但是不是靠现在新消费品牌的这套经营逻辑。企业可能还是要回到宝洁和欧莱雅的发展路径上：通过研发突破天花板，成为行业主导者。对品牌商来说，如果只是靠颜值靠设计，这只是拾遗补缺的利基市场，没有办法成为国家乃至时代的标志性品牌。

新消费的玩法很有意思，但还要沉下去做长期的投入，求得研发上的突破。中国品牌的应有之义一定包含了创新研发。

我们应该好好抓住当前的这个突破口。Z世代的消费特点非常突出，他们是中国消费市场的主导力量。市场的巨大机会就在面前。跨国公司受到既有模式约束，不能对此作出应有的反应。那中国品牌就要不断推陈出新，提升迭代的能力。

比如元气森林推出了很多怪味道，但消费者常喝的就几款。低卡路里的技术很简单，只是爆款的必要条件；而充分条件是新奇的口味。美国有一个叫Snapple的饮料品牌，特色就是每年推出各种口味的果味饮料，不同口味又可以排列组合，消费者一次会买很多回来。

一个品牌既需要新的变化吸引消费者，也需要沉淀下来的经典产品。如果Z世代品牌不只是局限在感性的突破上，还能够实现纵向差异化的突破，这样的品牌在任何时代都能成功。

经济观察报：其实去年下半年开始，无论是投融资的数量还是总量，最敏锐的消费投资似乎正从热潮回归常态。供应链、消费人群和新渠道等基本面似乎很难在短期内发生大的变化，一热一退之间究竟什么变了？

王高：这是中国资本的悲哀，一味追风奔向新的消费品牌。我认为，大量资本反而加速了品牌的衰落，没有促其成长。为什么？品牌在接受投资后，势必加大营销和销售投入，在短时间内提升业绩。品牌热度是被拉升起来，但是无异于拔苗助长。

资本方以为新消费品牌会走很远，但却没有意识到潜在的风险。而当风险暴露出来，爆款的持续力并不如预期，资本方没有耐心根据行业特点和发展规律一步步地推进新消费品牌成长。一旦品牌下滑，资本就觉得这个行业不行了。游戏的投资者看得更加清楚，他们一次性就能推出数百款游戏，但知道也许只有十款可能爆红。

完美日记最初取得了巨大成功，也让走上新消费赛道的人备受鼓舞，但今天几乎走到了退市的边缘。完美日记从开始就赔钱的，推出的爆款会让消费者动心；但营销费用一降，销售就受到影响。说到底，完美日记是靠几个爆款托举起整个品牌，过程非常烧钱，一旦上市就会被质疑。如果看不到盈利的机会和长期的生存能力，纳斯达克会直接拒绝上市。一个最典型的例子就是共享办公巨头WeWork，因亏损都没有被市场接受，更何况是做具体产品的完美日记。

正如我在前面提到的，在中国，我觉得创业者包括资本都需要冷静思考的一个问题是：我们可以在短时间搞热任何东西，这很悲哀。一个产品热度超不过一年，大家很快把它遗忘又去追逐新品，没有一个品牌真正发展起来。

高光时刻已经过去，新消费品牌是时候认清产品的规律了。快时尚公司Zara能够持续打造爆款，但也要接受，过季之后产品就要退市。有过经典作品的游戏公司，但还是很有耐心地推一些只能火几个月的产品。电影007是很好的IP，但不是每部007都能火一百年。迪士尼动画片的生命周期也不长。

从这个角度看，面临的挑战和企业的年龄没有关系。选择了新消费的经营模式，就要接受这个命运。品牌必须不断推陈出新，有勇气不断否认自己，更新迭代。新消费品牌不能用传统快销品的逻辑来经营管理，这样是错配的。这些以颜值和故事为核心差异化价值的产品，需要新的经营逻辑。

经济观察报：作为商学院教授，从多年教学经验看，中国品牌的创业者或者说企业家群体发生了哪些变化？

王高：中国的互联网时代，企业发展的基础和环境不错。但在技术研发层面，我们还不是引领者。包括所谓Z世代热闹品牌背后的做法，能否撑起符号性的中国品牌？短时间内的热闹或许存在，但长期看我觉得比较有挑战。

在中国业界，特别是创业圈，一个令人担心的情况是：我们的创业者不够有耐心，做事情希望能够走捷径，希望能够快速成功。

提到企业家，我们会想到马斯克和乔布斯。特别是苹果的老板，既关注感性的需求，也专注于提升性能。他们有耐心，也有创造力，兼顾横向和纵向的发展，不断失败又不断进步。因为这涉及企业家是否有耐心真地做研发，而不只是讨巧地做设计。

开玩笑地讲，很多品牌发展起来，依靠的是“模仿式创新”：核心内容学习人家的，自己在外表上做些创新。依靠这个想要做成大国品牌，几乎不可能。所以到目前，这些品牌创业者的现有玩法，我至少还没有看到能够支撑他们变成行业定义者、行业主导者的能力。

我们必须记住，产业发展靠的是沉下心和钻进去。这样的精神才是支撑行业的最底层、最夯实、最重要的力量。如果企业只是靠一些外部玩法快速爆发，持续力一定很弱。企业家有两条路可以选，一条是昙花一现，一条是长远的可持续之路。选择长远之路的人，也会慢慢做出更多更好的东西。

王高，中欧国际工商学院市场营销学教授

来源 | 经济观察报