“铁匠在啤酒中撒下眼泪，悲叹自己没有办法在铁路时代卖马蹄，但是这并不会使他们的马蹄更受欢迎。那些学习变成机械师的铁匠才会保住自己的饭碗。”这是科幻小说家柯瑞·道特罗书中的一句话。

中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营课程主任龚焱感觉，这是对产业变革中失落个体最精准的描述。“无论如何悲叹，过去终无法回来。”龚焱表示。

龚焱也给出了几个他比较看好的赛道，其中最为看好的是专精特新。专精特新扎根于各个产业的深水区，致力于解决产业内的某一个关键问题，甚至所谓“卡脖子”的难题。“我认为这样的企业背后有较长时间的技术积累与团队运作能力，在时间维度与理论维度兼具高度与深度，这类企业是我比较看好的。”

这次出行一客（ID:carcaijing）和龚焱以对话的形式，就产业变革下企业与个人该如何做出选择进行了交流。以下是对话实录，略有删减。

问：企业数字化转型的推进可能会带来更多工作岗位的削减。基于当前经济下行叠加就业压力的形势，您觉得政府、行业、企业还会继续去推动企业的数字化转型吗？

龚焱：数字化趋势不以人的意志为转移。虽说理想状态是尽量两边都保住，但从历史的产业变革规律看，每一波产业变革总是伴随着前一代产业工人的谢幕和后一代产业工人的崛起，这是客观规律。

这两天，OpenAI推出了个人工问答的应用，虽然目前比较初级，但已经可以看到非常清晰的信号——产品背后蕴含的数字化机会，还有对我们现有技能的冲击。我们原来结构化的能力，正面临解构。但我相信每一波产业变革最终一定会创造出更巨大的就业窗口，只是这个过程必定会以很多个体的失落为代价，这是无可避免的。

问：这几年我在汽车和出行领域做过很多采访，我也一直都在寻找中国车企里面谁是真正数字化做的比较好的。很遗憾目力所及，尚未找到全链条数字化的企业。您觉得阻碍这些车企的是什么？

龚焱：这问题很复杂，车企都努力数字化，但总体参差不齐。其中的主线是：数字化与产业变革之间，是不断相互演化的关系。数字化从来就不是简单工具包，它与组织的整体运营模型和运营逻辑也彼此相连。

从微观来看，在前数字化时代，我们已经形成了非常完整的运营逻辑和运营体系，这套体系里当然会涉及到很多像ERP工具这种前期的信息化工具，但这与我们新数字化要求之间，往往有一个巨大的鸿沟，如何填坑，靠主机厂一己之力，是无法完成的，需要全链条、内外部各个利益相关方都深度参与进来，并保持信息的同步。这其中就涉及到很多博弈的问题，以及相伴而生的信息不对称问题。在各方不同的利益诉求下，很难形成共同的数字化标准。这是实现深度融合的挑战之一。

此外，在整个产业变革的背景下，原有的主机厂的运营逻辑和运营模型本身也在发生非常深刻的变化，一些传统意义上的延用百年的模型正在瓦解。如传统逻辑中主机厂和经销商的关系、主机厂与供应商的关系在产业变革的大幕之下都需要被重新定义。而在变革的过程中，往往会有旧逻辑的修补者与新逻辑的破局者，后者在变革早期一定是少数群体，但其收获的数字化红利会更大。

问：阻碍传统车企快速转型的障碍，就是过去几十年甚至上百年里打磨总结出来的经验。是不是传统主机厂自身变革的包袱太大，大到根本做不到？您觉得未来真正的破局者是“新苗发芽”还是“大象掉头”？

龚焱：这是个价值10亿美金的问题。（笑）这是个关于产业终局的问题，即谁能笑到最后。关于未来的问题，我们谁都没有水晶球。但我理解的早期破局者毫无疑问是特斯拉，当他把这个门踹开之后，国内外涌现出更多新势力加入赛道，他们没有历史包袱，完全是试图去搭建新的游戏规则，无论如何变化，本质还是围绕着特斯拉的框架搭建的。

问：破局之后，参与者越来越多元化，有国外的老牌巨头，也有国内的所谓的巨头，其中又包括不同的合资品牌和自主品牌。在这个过程中，谁拿到了红利？

龚焱：国外老牌巨头如德系的三驾马车、日系的三驾马车，总体来看，这些传统巨头转身不够快的。一个原因是，它在汽车行业的历史太久，这往往意味着它原有的运营逻辑和运营体系太过成熟，太过根深蒂固。比如它和它上游的核心供应商以及它下游的核心经销商已经形成了颠扑不破的强绑定关系，这种绑定关系可能涉及更深层的股权绑定、董事会席位、互相投资，甚至再加家族联姻。基于此种纷繁错杂的关系网，当其中某一个选手想要跳船时，其实还是不容易跳的，他的利益相关方会牢牢的会把他拽住。

另一个原因是，由于这些传统巨头历史比较悠久，所以它的整个决策机制，包括他的掌舵者往往是基于职业技能的理性逻辑。那么在这个过程中，当他面临巨大的外部震荡时，他的决策选择往往会偏迷信、偏保守。但保守的决策往往不一定是最好的。

问：国内的情况可能会不太一样，比如在如今的国内市场上，已经产生了一些收获巨大红利者，比如造车新势力；还有一些民营背景的传统造车公司，我感觉国内的传统巨头的“包袱”好像更少。

龚焱：这里其实我觉得有两点原因。首先是就整个汽车行业来说，中国汽车的历史不算太长，尤其是把合资品牌抛掉后，我们在家庭轿车领域的自主品牌的历史。历史较短往往意味着没有形成太根深蒂固的关联和绑定，即使是我们所谓的传统燃油车赛道，在中国其实也是一个比较新的赛道。

其次就像你刚才所说的传统主机厂惯用的变革套路，很多车企选的路径还是基于隔离的逻辑，把燃油车赛道和电动车赛道做一个分隔，给电动车赛道一个相对比较充足的空间去自由地发展。从短期来看，这个路径我觉得应该还是比较有效的，它能够比较充分地释放出这些老牌车企旗下独立团队或独立品牌的力量，而不是将两者牢牢绑定。结合这两点来看，我对我们国内的几个品牌在新能源赛道的转型还是比较乐观的。

问：我觉得这个话题常聊常新，关于未来、终局的话题虽没人能给出准确答案，但能多交流多看到一点行业趋势，也弥足重要。那么，抛开企业角度，回归到个人、员工的角度，在产业变革这个背景下，具体的个人该如何去做选择？如同俗话所言“打破思维终身学习”，我们该打破的是什么，该学习的又是什么，这里面有没有一些共性的逻辑？

龚焱：可能会有个别非常优秀的人能够完成这种个人的历史性切换，如一个原本的发动机工程师经过培训成为了新的软件工程师。但对于其中绝大多数人来说，这个切换我觉得是完不成的。我们当然可以给他们贴个标签，就说他们是“软件工程师”，但其实他所具备的能力是无法适应当前的新场景的。这个例子其实在当今的各行各业都在发生。

我觉得，如果你还处于职业生涯的起点，你可以迅速去切换赛道。但如果你已经在某个职业里受过非常良好的训练，已经处在中间点，我相信这对任何人来说都是一个巨大的挑战，甚至说有可能在原有轨道里越专业，越切换不了。

所以我个人的建议有两点，第一是需要时刻保持开放度，尤其是对新技术和新领域的开放度，其实往往在一个非常细的技术轨道里不断深耕，我们越容易失去对外部环境的敏感性。这种忽视甚至可能源自于我们对自己所从事的技术轨道的天然优越感。其实从历史上来看，很多看上去非常幼稚、不靠谱的东西，可能最后反而会成为新的未来。

我觉得第二点是，即使在自己的专业领域深耕，还需要保持一种连接的能力。我觉得当今很多新的领域往往并不是一个全新的东西，而是通过新的连接方式，最后去创造一个新的产品。不管你是在哪个赛道里发展，都需要有这种能力。

来源 | 《财经》杂志