赵先德：关税冲击下，中国品牌如何走出去？

近年来，美国一系列密集、高强度的关税行动，对全球贸易格局产生深刻影响。

面对危机，各国迅速调整战略，中国与中亚的合作更加紧密，同时也在重塑中国企业出海的模式，从做低毛利代工向高溢价品牌转型。

事实上，出海企业强调品牌价值，已经探讨了很多年，只是在当下的环境下显得更为紧迫，贴上自主品牌讲述独特叙事，塑造差异化竞争力，才能获得更多的市场话语权。

但品牌建设并非易事，《中亚观察》专访了中欧国际工商学院京东运营及供应链管理学教席教授赵先德，探讨在产业链出海的热潮下，品牌建设的系统化路径。

《中亚观察》：特朗普“对等关税”政策，对全球供应链和制造业布局有什么影响?是否会倒逼中国与中亚的产业合作?

赵先德:全球供应链当前正处于区域化和多元化的重构过程中，区域化是指各大区域(如北美-墨西哥、欧洲、东亚-东南亚、中国“一带一路”等)内会形成相对闭环的供应链，来对冲跨区域组链的不确定性，“区域内+区域间供应链”会以类似“内循环+外循环”的模式共存。对跨国公司而言，意味着需要在各主要区域内部建立当地化的研产销体系，不能只是A区域生产、B区域销售。

多元化是指在微观层面，链上企业会努力降低上下游的集中度，通过将业务分散给多家供应商或合作伙伴来进一步降低风险。从制造业角度来看，“世界工厂”的概念将被“分布式生产”取代，各主要区域内会形成多个区域制造中心，中国的角色也将演变为全球供应链的整合者，以及供应链的中枢之一。考虑到相关基础设施建设、产能转移、供应商发展、人才培养等方面的成本和用时，整个重构过程预计需要一个较长的周期。

特朗普的对等关税政策短期看会给全球供应链带来冲击和混乱(市场机制的失灵，价格不再反映比较优势)。长期看可能会加速上述重构的过程。

虽然特朗普声称这是为了促成美国制造业的回流，但我认为不太可能实现，原因有二：第一，美国有相对比较优势的高端制造业，应该通过产业政策正向引导其以合适的节奏回流。如果用关税倒逼，即便其回流，也会因为其他国家和地区对美出口中间品的价格高涨而失去竞争力(以汽车产业为例，即便车企回归美国生产，40%以上的关键零部件也依赖海外供应)。第二，对美国不具备比较优势的中低端制造业，关税政策只会倒逼其向其他低成本区位转移，而不是回到美国。

综上，特朗普的对等关税政策至多加速全球供应链的重构，但不会改变重构的结构本身。

同理，特朗普的对等关税政策可能会加速中国与中亚的合作，但真正决定双方合作前景的是资源禀赋、产业互补性等基本面。换言之，双方合作是出自其本身的价值，而不是特朗普的倒逼。

我认为中国与中亚之间存在很多的产业互补与协同机会。

例如：其一，中亚的清洁能源产能潜力巨大，而中国的光伏/风机制造能力和特高压输电技术全球领先。其二，中亚耕地面积超3000万公顷，而中国的农业生产技术（如适应中亚气候的节水灌溉技术、农产品加工能力等）具备国际竞争力。其三，中亚有丰富的铀、黄金等矿产资源，而中国可以提供高效环保的冶金技术和数字化矿山系统，提高开采效率。其四，在制造业领域，中亚有大量的工业设备更新需求，而中国可以提供种类齐全、物美价廉的工业设备，成本效益远高于欧美同行。

此外，通过近年来的跨境电商和跨境物流基础设施建设，中亚的消费者可以获得更多来自中国的消费品，提高生活水平。

总之，双方在很多领域的供需都是匹配的，在“一带一路”的框架引领下，我看好中国与中亚在更多领域开展产业合作，形成更多的研产销闭环生态，实现共赢发展。

《中亚观察》：您之前提到中国企业出海，在海外建立品牌存在较大难度。在目前逆全球化的国际形势下，是否对品牌建设提出更高的要求?

赵先德：中国企业早些年的出海是缺少品牌观念的。很多企业出海只停留在承接海外订单和出口层面，甚至不接触实际用户，卖给中间商完事，是典型的代工厂思维。由于不够深入了解用户需求，无法从更多方面提高用户体验，往往只能去卷成本、打价格战，使很多国家和地区的用户形成了“中国产品=廉价低质”的负面印象。

举个例子，早些年中国出口东南亚的摩托车，就是典型的廉价低质产品。和日本雅马哈、本田等品牌的产品相比，故障率高，使用寿命短，也缺乏本地化维修网络。消费者很快发现，虽然中国摩托车的售价不到日本摩托车的一半，但综合使用成本算下来比日本摩托车还高，自然觉得中国摩托车不行。

这段历史给如今的中国品牌出海挖了个坑，这也是为什么存在较大难度的一个原因，如今的中国品牌需要用更多的努力和更好的做法，来获得海外用户对中国品牌的信任。总体来说，中国品牌需要跳出比拼价格的单一路径依赖，基于差异化战略和拉式供应链的思维，从不同海外区位用户的需求出发去设计不同的产品和服务，通过整合国内与当地、端到端各个环节的参与方，进行快速响应和协同创新，为用户提供差异化的“产品+服务”组合，创造更全面的用户体验。

此外，目前逆全球化的国际形势确实给品牌建设提出了更高的要求。在如今的形势下，海外品牌只是带来上述用户体验，可能并不足以获得品牌认同，它们还需要为当地创造更多的价值。

比如在当地建厂，增加当地就业岗位，赋能当地供应商与合作伙伴的能力提升，促进当地人才的成长等。这意味着品牌需要增加出海的深度，从商品出海到产能和供应链的全面出海，同时需要考虑更多当地的ESC问题，不能只想自己。

在深耕当地的基础上，中国出海品牌需要逐步建立品牌叙事的高阶能力，即通过品牌叙事将中国文化中的积极元素与当地文化和价值观进行融合，从商业故事到文明对话，获得文化和价值观的底层认同。

《中亚观察》：龙头企业如何构建产业链整体品牌形象?目前哪些企业已形成成功范式?

赵先德：龙头企业要想构建产业链整体品牌形象，自身的品牌首先得有势能。一是产品和服务能够快速准确满足用户需求，深得用户喜爱；二是具有一定的用户规模和市场占有率，不能是太小众的品牌；三是具备一定的、可转化为品牌溢价能力的差异化优势，如品质、时尚、创新性等。有了这些势能，品牌才有向产业链渗透的基础。

在具体如何构建方面，第一，龙头企业要有较强的共赢思维，通过合作机制的设计让上下游、生态圈中的合作伙伴都有合理的获利，而不是靠压榨别人来最大化自己的获利;同时加强对合作伙伴的赋能，包括技术、资金、人才等方面，让合作伙伴跟随自己成长。做好这两点，合作伙伴才更有意愿和能力来共建产业链整体品牌。第二，龙头企业要推动产业链中的协同创新，包括合作伙伴与自己、以及合作伙伴之间的协同创新。通过协同创新来降低创新成本与失败风险，使创新成果更快转化为市场竞争力。对于具备独特技术优势的龙头企业，可以将一些专利技术模块化开放，推动“技术底座+生态创新”模式。第三，也需要一些数字化协同工具的支持。比如要做好产业链协同，上下游、生态圈中的多方需要共享一些信息和数据。龙头企业有义务开发相应的工具，供合作伙伴使用。

目前我观察到的成功模式主要有两类。一类是强势品牌+供应商认证模式，终端产品和品牌属于龙头企业，龙头企业对供应商有较强的控制力和严格的管理标准，但也会帮助供应商提升能力，给予其合理利润。此外，供应商也能凭“某品牌供应商”的身份得到更多市场认可。典型的例子有苹果、华为、特斯拉等。另一类是产业链品牌模式，这类更接近生态创牌的概念，由龙头企业扮演生态圈的领导者，将自身能力以模块化方式开放给外部合作伙伴，与后者共创主营业务之外的产品和服务（通常会使用另外的品牌名）来实现范围经济。典型的例子有小米的米家、海尔的卡奥斯等。

《中亚观察》：如今中国企业出海进入新阶段，链式出海成为趋势，在品牌建设方面的主要短板有哪些?

赵先德：链式出海（供应链上下游企业抱团形成“联合舰队”）理论上有助于品牌国际影响力和当地影响力的提升，但中国企业日前抱团出海的成功案例还不多。一个主要的原因是龙头企业认知度的不足，由于缺少科学的供应链发展观和能力积累，很难形成高质量的抱团，以及被当地供应链生态接纳。

举个例子，一些龙头企业过去谈及供应链管理就是要降本，拼命压低上游供应商的报价，拉长付款的周期，对方不配合就换一家，总有迫于生存的妥协者。而如果产品销量不好，就强行压货给下游渠道，先保证我的业绩好看。这种做法实际上违背了供应链作为“共赢链”的基本逻辑，你的上下游伙伴也不会对你有长期的承诺。以这种做事风格去要求抱团出海的话，很多国内的伙伴可能没有意愿与你在海外再创业。

另一个潜在问题是海外经营的经验和能力不足。不同国家在市场需求特征、营商环境、法律法规、劳工权益等方面的差异很大，很多隐性知识需要深入当地才会了解，以及与当地资源合作才能避坑。如果一些龙头企业在这方面的积累不够，却又以“中国人之间好说话”的朴素想法拉着国内的伙伴抱团出海，把在中国时的做法照搬到海外去，一方面可能共同遭遇合规与法律方面的风险，犯不应犯的错误，另一方面可能对用户需求的理解出现共同偏差，导致所提供的产品和服务不能带给用户很好的体验。

此外，本地化程度也是一个现实的问题。如果龙头企业不能很好地平衡跟随出海的中国伙伴和当地合作伙伴的业务比重，被解读为抢占当地生意的话，则品牌的形象会受到影响，且“中国比例过高”也可能导致产品在出口第三国时被额外征收关税。而如何平衡好，也需要系统的供应链管理能力。

综上，要想做好链式出海，龙头企业首先得修炼好内功。

《中亚观察》：在链式出海模式下，品牌建设如何与产业链上下游协同，形成更强的国际竞争力?

赵先德：综合前面的部分观点与我的其他研究发现，从几个方面归纳海外品牌建设与产业链上下游的协同。

一是总体布局层面:海外品牌的建设离不开当地化的研产销体系，企业必须用产能和供应链多环节的出海取代简单的商品出海，深耕当地。

龙头企业需要平衡抱团出海的中国伙伴和当地供应链伙伴的业务比重，并协同好他们之间的合作关系。一个经验规则是合作研发的关键零部件、需要柔性生产等先进制造能力的业务多留给中国伙伴，常规零部件、下游渠道、需要较多本土化经验的业务多留给当地伙伴。

二是供应链运作层面：龙头企业需要通过端到端的流程协同和资源整合，建立快速准确响应当地用户需求的PDA供应链能力。

这里的P是指拉式供应链，即基于对需求的精准洞察来进行本土化设计（例如C2M模式），拉动整条供应链的运作。D是指数字化供应链，即基于数字化工具实现不同参与方之间的信息共享、计划同步和日常工作流的协调，提高供应链的效率和响应速度，并在此基础上通过大数据的集成和分析来优化各方的决策（比如联合优化库存）。A是指敏捷供应链，即能够根据需求或供应端的变化来灵活调整上下游合作伙伴的资源，快速应对变化。

在关键绩效指标的设计上需要平衡好“效率”和“韧性”两类指标，作为管理上下游合作伙伴的基本准则。

三是协同创新层面:龙头企业需要推动上下游的协同创新，通过创新建立和维持品牌的差异化竞争力。

一些具体的做法包括建立技术开放平台、交叉授权专利、设立与供应商/客户的联合实验室、设立产业链协同创新基金，协同培养人才等。龙头企业可以进一步争取中国和当地政府的支持，比如在当地成立产业链协同创新园区，吸引上下游及相关产业研发资源的进驻，孵化创新项目等。

在适当时机推动上下游共建产业链技术团体标准，进一步巩固协同创新的成果和品牌的技术主动权。

《中亚观察》：具体有哪些策略可以提升品牌对产业链、技术标准和市场渠道的赋能作用?

赵先德：具体到品牌对市场渠道（产业链、技术标准已在前面涵盖）的赋能，一个做法是与当地伙伴共建市场渠道。龙头企业主要进行技术维度的投入，比如开发可供当地伙伴使用的数字化营销与渠道管理工具、数据中台，承担大数据分析等任务，必要时也可以提供资金等方面的支持。当地伙伴则主要进行渠道资源和本地化的投入，包括线下渠道的实际运营。这是一种双方优势互补的合作方式。（中欧国际工商学院研究员王良对此文亦有贡献）

来源 | 中亚观察