陈世敏：从市场扩张到能力重构：中企出海步入“系统性重构”｜聚焦进博

在全球产业格局加速重塑的当下，中国企业“出海”正从单一的市场扩张迈向系统性的能力重构。

2025进博会上海会议活动——中欧出海专场论坛上，中欧国际工商学院副教务长（案例中心）、会计学教授、朱晓明会计学教席教授陈世敏发表“新兴市场企业全球化的系统性重构”主旨演讲。

会议期间，陈世敏就中企出海系统性重构、升级路径及策略等问题与《国际金融报》记者做了观点分享。

企业全球化行为重心变化

从适应规则到共创规则，从单一出口到跨市场协同，从进入市场到构建长期能力体系，企业的全球化行为正在经历深层次转变。

陈世敏表示，“系统性重构”这个说法，是在观察大量出海企业实践案例后，对当前阶段中国企业全球化路径变化做出的一个结构性描述。它并不是一个理论命题，而是一种实际趋势：企业的全球化行动正在超越传统的市场扩展，呈现出认知方式、运营逻辑与战略路径三方面的整体演进。

从认知角度看，一些企业已经不仅仅是适应既有规则，而是在参与全球规则的共创；操作层面，以往许多企业的国际化更多基于比较优势和市场机会判断，而现在越来越多企业开始建立跨市场的协同机制，比如属地合规、风险共管、组织体系的匹配能力等；在战略层面，不少企业的目标也从“进入市场”转向“构建长期能力体系”，比如品牌、制度适配、全球人才等。这类演进并非一蹴而就，而是在实践中逐渐积累形成。

“我们提出‘系统性重构’，更希望强调的是，企业全球化行为的重心在发生变化，过去以进入市场为主，如今则越来越关注与不同市场体系之间的‘结构适配’和‘能力构建’。这并非个别企业的特例，而是一种实践趋势的整体反映。”陈世敏称。

“出海”内容升级

相较于几年前出海浪潮初起，中国企业“出海”的内容正从单纯的产品与服务输出，向产能、标准和文化等更高层次的价值链环节升级。

陈世敏称，从实际调研来看，确实有越来越多企业的全球化行动不再局限于产品销售或服务输出，而是开始向更深层次的能力层面延伸，比如技术、标准、组织体系，甚至文化的表达。这背后并不只是单一的外部推动，更重要的是企业自身所面临的一种“结构性转变压力”。

多重力量共同推动了中国企业由“走出去”向“立得稳、走得远”的深层演进。

陈世敏认为，可以从三个层面理解升级的驱动力。

第一是合作结构的变化。在许多新兴市场，仅靠产品进入已不能构成稳定合作关系，企业需要更多以合资、共建、产业协同的方式介入。这迫使企业将能力“带出去”，而不是“运进去”。

第二是制度门槛的提升。无论是医药审批、能源规范、环保责任，国际市场对合规和标准的要求正在系统化，这反过来推动企业不得不在技术标准、流程规则上建立表达和对接能力。

第三是战略意图的调整。越来越多企业把全球化看作是企业自身能力成长的一部分，而不是一项机会性拓展。

复杂性持续上升

陈世敏还观察到，新兴市场企业——尤其是中国企业，在全球化过程中面临的系统性挑战，确实发生了明显的变化，而且复杂性在持续上升。

“如果说全球化曾经是一项关于‘规模、效率与速度’的竞赛，那么在今天，它更像是一项‘制度与能力的长期较量’。”陈世敏表示，“从‘进入市场’到‘建设长期能力’，从‘管理成本’到‘管理复杂体系’，这是我们观察到的新兴市场企业全球化过程中的核心挑战转变。”

他认为，过去5—10年，企业所面临的主要挑战是资源配置能力、融资渠道、基础合规等“入场门槛”问题，这一阶段企业的任务更偏向“怎么进去、站得住”。

而现在，挑战更多集中在两个层面：一是制度差异带来的深度适配问题。特别是在企业不只是出口产品，而是要在当地注册、经营、雇人、合规、并承担社会责任时，原有的组织模式、治理机制往往无法直接复制。这对企业的“跨国运营能力”提出了更高要求；二是跨周期战略的可持续性。在地缘政治、贸易规则、能源政策等频繁波动的大背景下，企业需要有能力处理长期不确定性。这不仅是战术层面的灵活，更是战略层面的韧性。

不确定性中构建稳定能力

中国企业的全球化，正在从“能不能走出去”，转向“能不能站得住、走得远”。出海的核心，其实是企业如何在全球不确定性中构建稳定关系的能力。

在陈世敏对一批企业的调研中，有四项能力反复被提及：决策的敏感度和节奏感、属地化整合能力、风险结构的感知能力，以及长期主义的投入能力。

陈世敏还提及，无论是制度成熟度、合规体系还是技术标准的完备性，发达市场与新兴市场确实呈现出不同的要求。不过除了宏观层面的划分，企业在制定出海策略时，更关键的往往是识别具体市场背后的结构性差异——比如监管逻辑是政策导向还是市场导向，合作机制是开放型还是准封闭型，市场主体是本地为主还是跨国为主等等。

比如在欧美市场，企业往往需要强化长期能力建设，关注合规链条、标准接口与品牌信任；而在部分新兴市场，合作结构的复杂性、属地执行的弹性，以及与政策节奏的协调能力可能更为关键。

陈世敏认为，这不是“升级”还是“不升级”的问题，而是能否构建一套具有组合能力的全球化策略体系：根据不同市场的结构特征，形成适度差异化的进入逻辑和能力配置方式。企业真正的挑战，是要在一套统一战略目标下，实现多路径、多模式的有效协同。

对于未来 3—5 年，陈世敏认为，有三个更可能明确成型的方向。

第一是属地嵌入式的平台运营模式。一些企业在海外不再只是销售产品或工程交付，而是通过本地合资、平台化运营、再投资等方式，构建起“企业+市场+制度”的联动体系。这种模式已在新能源、工程、医疗健康等领域开始出现。

第二是从链条参与向生态构建升级。越来越多企业开始组织上下游资源，在海外形成产业闭环或价值网络，不再只是“出一段链”，而是通过产业园区、数字平台、融资通道等手段主导系统搭建。这对中资企业来说是模式上的一次跃升。

第三是数字服务型出海的结构深化。不仅是跨境电商或平台输出，更包括数据服务、数字支付、供应链管理等环节中积累的运营能力向海外迁移和本地再生，可能会孕育出新型的服务—治理融合体。

来源 | 国际金融报