赵先德：只依靠低价“内卷”无法走出困境

今天的供应链，早已不是“一家工厂+一家工厂”的串联，它们成为整体，是由“信息链”和“价值链”融合而成的“产业集群”。

在助推产业上下游数智化转型、供应链降本增效的过程中，一批中国制造企业历经锻造，已成为其中某个链条上的链主。它们深度参与甚至主导全球分工，在复杂环境中谋求增长，其能力和价值亟待重估。

举个例子。

像宁德时代、亿纬锂能这样的电池企业，已经在新能源行业形成了全球影响力，业务链条贯穿原材料供应和电池制造。与之同行的比亚迪，更是将产业触角链到了终端的新能源车。“可以说，整个新能源行业的很多环节，我们国家的企业都在起着主导作用。”赵先德说。

产业加速变革的趋势，叠加全球格局的深度调整，进一步推动了供应链的重构。而今，诞生于中国的链主企业正与供应链上的伙伴们一起，拥抱“出海”带来的新机遇，也不得不应对各类潜在风险和挑战，并从中调整自己的位置。

近期，中欧国际工商学院教授、供应链创新研究院院长赵先德接受了《中国企业家》杂志的专访，就“链主”的诞生和进化、链主与供应商的关系、链主高质量发展和“出海”等话题，表达了观点和建议。

作为供应链管理领域的知名学者，赵先德有着超过30年的供应链管理研究和教学经验，曾在国际知名期刊上发表论文超过200篇。他的研究主要集中在供应链整合与创新、基于网络平台的服务及商业模式创新、数字化供应链、基于大数据的供应链及物流决策优化、绿色供应链、供应链金融等方面。

《中国企业家》：“链主”这个词在业内早有公开定义。近些年，宏观环境、经济形势、产业结构等发生了诸多变化，也有一批新链主诞生了。据您观察，什么样的企业才能被称为“新链主”？

赵先德：链主概念存在于很多传统行业中。

这些年，我们传统行业形成了一些优势，加上近些年的技术创新，和供应链管理知识，特别是通过数字化技术管理供应链的能力，实际上走到现在，已经出现了一些企业。以家电行业为例，海尔、美的、格力等几大巨头都在全球范围内形成了一定影响力。

再以新能源行业为例，比如电池相关的企业，早期把规模做大了，最后有了绝对成本优势。像宁德时代、亿纬锂能这样的企业，已经在新能源行业形成了全球范围的影响力，其业务链条，已贯穿了原材料供应和电池制造；像比亚迪这样的企业，业务链条进一步延伸至下游的车。可以说，整个新能源行业的很多环节，我们国家的企业都在起着主导作用。

这种主导作用体现在两个方面：一是体现在市场份额上，二是看产品研发和工艺流程技术的掌握。有了技术又有规模，就有了成本优势，企业的市场份额就会越来越高。在此基础上，企业就可以去整合上下游资源，利用数字化技术深入多个环节，完成产业链上不同企业以及企业内部的流程整合。

所以，新链主意味着拥有全球影响力，能够整合资源、整合不同的供应链角色。能够在其带领之下，推动某些行业的飞速发展，最后我们的市场份额就会越来越大。

《中国企业家》：在您看来，“链主”的进化有没有代际性？

赵先德：像家电行业链主，第一代、第二代的特征已经呈现出来。家电行业的第一代链主诞生在改革开放初期。但那时候的链主，没有一家是中国企业，我们都是依赖于别人。现在，几乎所有知名的中国品牌都是链主，它们或是中国人自己创的品牌，或是中国人买回来的外国品牌。

新能源行业，我们现在在电池领域扮演着链主角色，但在其他环节，国外拥有更多的核心技术。比如新能源车上的一些关键芯片，可能还是国外掌握得比较多。所以，这种情景之下，链主怎么定义，就很重要。

一种定义是说，行业中有影响力，我牵头的供应链产量最大、规模最大。还有一种涉及核心技术，比如新能源车，最关键的一些高精尖芯片，相当一部分我们还不掌握。也就是说，在某些行业，我们还不见得真正在技术方面领先别人。

比如，家电是比较传统的行业，我们确实也积累了竞争优势。也因为这样，我们的企业可以在全球范围内整合不同的研发设计和生产资源，甚至可以去买别人的品牌，然后把别人的研发创新、生产能力、品牌能力结合起来。另外一个与此类似的就是服装行业。

SHEIN（希音）就是新出现的模式。它利用数字化技术和大数据，直接把时装卖给全球消费者，并且研究全球不同地方消费者的需求，然后以中国产业带为主，快速准确地研发、设计、生产、物流、配送。这意味着，SHEIN是在整合全球多个国家和地区的资源，再把产品交付给全球的消费者。相比而言，这样的企业更像是新链主。

第一，它不是传统行业的运作模式，而是通过新思维、新技术和大数据能力，整合供应链上下游。SHEIN并没有建设这些厂房，也没有自己的生产线和工人，它做的是整合国内的生产制造资源、设计资源，以及协同全球各地的物流配送资源，为全球客户提供产品和服务。

这是产业发展的新趋势：一些新链主不一定有多领先的技术或多雄厚的资源，但有能力去整合不同环节，利用不同国家和地区的资源完成生产，然后交付给客户，提供服务。最近两三年，这个趋势确实是在中国凸显得比较明显，发展速度很快，对于我们某些产业产能过剩的解决，也会产生很积极的作用。

《中国企业家》：如果从整合能力来看，餐饮行业有链主企业吗？

赵先德：中国餐饮和西方餐饮很不一样。首先是我们的“花样”比较多，标准化程度又比较低，相对西餐供应链，整合起来更难。但最近几年，我发现，一些企业正在不同环节做整合，比如，连锁模式。除了前端餐馆的连锁门店，部分企业后端配有中央厨房，甚至整合了养殖农场。像西贝、海底捞，它们都有自己的连锁门店，有自己的品牌，它们也把供应链拆分出来。拆分出的供应链，除了给自己用，还对外服务。

《中国企业家》：这样说来，很难界定“新链主”集中分布的领域？

赵先德：现在各行各业都涉及供应链。但链主是指那些在供应链里有一定影响力，并利用影响力能组织协同不同伙伴，把供应链不同环节的事做得高效、质量好、成本低。这类企业，实际上蛮多的，比如海尔就在行业中摸爬滚打很多年，不同的产业环节都有做过。

有一些链主确实是在行业中有核心技术和设施的，比如宁德时代。但还有一些链主从其他行业进来，或是通过数字化技术进来的，可能对于每一个环节怎么做并不太熟悉，但可以利用自己供应链管理的知识和经验，整合、协同别人来做。这一点上，小米比较典型。

小米除了自己研发设计产品，还通过小米生态投资其他公司，共享供应商资源、渠道资源甚至品牌，不断引入新产品，同时降低研发风险。这样下来，一方面，小米把目标顾客群体抓得牢牢的，另一方面，通过跟生态合作，也降低了自身渠道和供应商的成本。

这里边一个是供应链的功夫，一个就是商业模式的功夫，两者是相互支持的。

谈链主与供应商的关系：“没有一辈子的客户”

《中国企业家》：从“果链”到“华链”，经历了起死回生的欧菲光，给了很多供应商警醒。新链主和供应商之间，在合作关系、合作模式、组织文化等方面是否可以开启一番新天地？像欧菲光这样的供应商，又该如何掌控自己的前途、命运？

赵先德：一般来讲，如果你是一个希望长期发展的公司，只侧重于一个供应商，且这个供应商跟你的目标、价值观不十分相符时，是非常危险的。同样，那些只依靠一个大客户的企业，它和客户之间要有高度协同，这种协同不仅仅体现在生意上，整个价值观、做事的knowhow也要一致才行。

所以，为了降低自身业务风险，企业从一开始就应该努力寻找起码两三个重要客户。此外，对于技术含量比较高的企业，还有一个技术路线的选择问题。世界在变化，客户有可能在某种情况下转换到另外一个技术路线，这时，供应商如果对其他技术路线没有投入，最后也会产生问题。

这就关系到供应链的韧性。第一，做好布局，提前规划好当一个重要客户或供应商中断时，如何过渡的问题。这里涉及，彼此的价值观目标是否一致、是否高度协同。第二，双方技术路线是否相符。一个相当于关系和认知的维度，另一个是技术维度，这两个方面实际上都要考虑。

在美国有很多类似案例。比如某著名车企跟它的轮胎供应商之间，因为车企领导人的变化，它的做法、价值观发生了改变，最后还是把轮胎的供应商抛弃了。所以，不只是苹果和欧菲光的关系变化，历史上不同国家之间都有这种供应商和客户之间的合作问题，只是有些阶段关系相对稳定，但你不能希望所有的阶段都稳定，特别是一对一的关系，很难长期维持。

《中国企业家》：越是智能化水平高的产品，越容易受到供应链的牵绊。前两年，理想等造车新势力集体经历过“芯片荒”，理想后来大力扶持本土供应链。您如何看待？

赵先德：我觉得这不仅仅是一个本土化问题。世界一直在变，就像华为现在用国内的供应商，说不定什么时候，这个供应商可能看不上华为，再找其他的合作伙伴，又或者是华为看不上这些供应商。这是一种动态的调节过程，在供应链里也是经常存在的。

当下，国内很多企业面临的情况，是国外供应商技术质量相对更好些。当它们要寻找当地的供应商时，往往会要求它提高质量、提高技术维度。当然，当地的供应商价格可能更便宜。随着时间推移，国内供应商有可能产生质量更好的，其他国家的供应商也说不定更便宜。

质量、技术、成本，这三点是企业在选择供应商时需要持续考虑的。没有一辈子的客户，如果有这样的情景，那最理想不过，但绝大多数时候，你没有办法能让一个伙伴一辈子跟你合作。晴天修屋顶，所以在供应链还没出问题时，就要想到可能的风险。

一般情况下，一个规模较大的公司在采购同一零部件时，如有可能，会选择三个供应商。其中一个作为主要供应商，给到它绝大多数份额，至于第二个和第三个，则会基于它的绩效去调节。所以，我们知道，现在绝大多数公司已经不再使用单一供应商。当然，如果有的零部件比如一些高精尖的芯片，只有一家能生产，别人生产不了，那我们也没办法。

《中国企业家》：强势的供应商在很多产业供应链上有所体现。制造商与供应商之间的关系如何平衡？

赵先德：制造商跟供应商之间一直存在各种不同种类的关系。很多行业中，如果供应商在某些方面有关键技术，那它的话语权可能比制造商还要大，比如芯片行业，一些智能产品必须有高精度的芯片。

很多时候，拥有话语权的供应商会自主选择跟哪些客户合作。一个大方向是，客户需要在下游市场具有影响力，能够把这种高科技的东西应用到更多场景。这不仅能显著提升产品销量，也能让双方的合作更长久。关于“卡脖子”，我们也要思考的一点是，我们的产品力是否还不够强，有没有强到供应商离不开我们的程度。

供应链上，越有能力的组织越有选择权。作为供应商，我选择的伙伴是跟我的战略、价值观相同的，且能跟我长期合作的，而不是只在价格上便宜。供应商前期投入很多，如果最后制造商的策略总是以最便宜的方式去扩大市场，合作价值就不大。

我们的企业现在所面临的一些困境，和相当一部分企业家只知道怎么卖得便宜，只通过低价去竞争是息息相关的。如果这些企业能够提升产品力，差异化竞争，说不定一些实力强的供应商也愿意跟它们合作。而且企业自身也可以有足够利润，支持将来的研发。

我很担忧新能源产业的发展，比如电池，本来我们很有优势，但国内这些企业，一是玩命扩产能，二是为了能消化产能，玩命降价。最后，就形成了一种状态，明明是我们有竞争优势的行业，在全球市场下，走到现在都不赚钱。还有一些行业由于我们卷得太厉害，人家都怕我们，有些地区设立一些贸易障碍，除开那些政治原因之外，可能也是为了维持正常的竞争秩序。

现在我们看到，很多中国企业的发展方向，其实是靠低价把市场规模做大。但如何巩固高端市场、做出差异化产品、完成工艺流程的高精尖程度，做到产品尽管高价但不可替代，我们的企业还有一定差距——很多行业还没有这样的链主。

链主“出海”：不能只靠“便宜”去竞争

《中国企业家》：“出海”备受热捧的当下，新链主可以发挥哪些作用，还需留意哪些挑战和潜在风险？

赵先德：目前，“出海”有几种不同模式。我们比较擅长的，就是这些中国制造企业的出海，它们的主要路径是通过跨境电商，将产品销往全球。但只靠这条路径是不行的，还需要企业去到全球不同的地方，布局研发、生产以及相关的服务设施。

总体来讲，在出海这件事情上，企业有以下几件事要注意。

第一，企业相当一部分功夫应该是在当地市场树立品牌知名度，让当地的消费者首先对品牌和产品建立信任；第二，商品不能只是在国内生产然后卖过去，还要寻求不同的地方，针对产品和相关原材料的可获得性，以及根据当地的法律法规，在全球各地建设不同的供应链网络体系，以此来更好地服务于当地需求。

这是国内企业必须要迈出的一步。实际上，日本企业已经走过了这样的阶段。早些年，日本只是在本国内生产汽车，再卖到美国去，当地的舆论也是十分抗拒。但日本人后来走出去，在美国人家门口建厂，能把产品质量做好，成本不那么高，还带动了当地就业，美国人就说不出来什么。

所以现在来自中国的很多企业，也需要去全球不同的国家，寻求、利用当地的资源和能力，去满足当地的市场。这给中国相关政策的调整带来了空间。所以，未来5年、10年，到了中国企业布局全球市场，去国外设立供应链，满足不同市场中的多样化需求的时候。

《中国企业家》：对于链主本身的高质量发展，您有何建议？

赵先德：高质量发展意味着，第一，不能只卖便宜的产品。现在我们要扭转这一点，不能只靠便宜去竞争，要比拼能不能做出别人做不出来的产品，或是质量，或是独特性。

这背后有几个方面的功夫。第一，要有技术，在新型材料、新型技术的使用上能够领先，能够研发设计出独特的产品。第二，生产过程中，要有工艺流程创新，一方面能保质保量，准时交付，另一方面也能通过工艺增加产品的独特性。

第二，现在我们可以用更新型的能源，更环保的技术把产品做出来。所以高质量发展又有了新的要求：除了质量和独特性之外，也要注重绿色设计、绿色生产等方面，降低产品全生命周期的碳足迹。

第三是数字化技术的使用。上面说的两点看似增加了成本，但其实通过利用数字化技术，企业可以比别人更准更快地了解，谁什么时候需要什么，而不是把产能浪费掉，这是最大的成本节约。

比如智能制造，很多时候仅仅是片面强调，生产量增加了、效率提高了，但生产的东西并不见得是人们需要的，这是一个很大的问题。并不是说你建了黑灯工厂，生产效率提高了，产品就都卖出去了。我们需要解决的问题是，如何知道这个世界上的哪些人需要哪些产品、哪些服务，然后能不能做出来满足客户需要，我能做出来别人做不出来的东西。这是在表面的生产效率之下，数字化技术发挥真正价值的地方。